一个茶饮店的“反向自救”：产品涨价70%后，门店盈利了
2022年，或许是茶饮价格战最激烈的一年。
在湖北，有个不到50家店的小品牌，在价格内卷中找到了一套“反向自救策略”：
全系产品涨价70%，砍掉仓库、推行合伙人制，一通操作下来，本来岌岌可危的门店，反而扭亏为盈。
格外艰难的2022年，小品牌如何避免沦为炮灰？一起来看看这个品牌的“反向自救策略”。
生意下滑60%
“最难的是20~50家规模的品牌“
2022年，疫情反复叠加行业周期，茶饮人感受到了前所未有的寒意。
“营业额下滑了60%，我特别焦虑，面对这种困难，几乎已经到放弃的边缘，一度觉得行业没有做下去的希望了。”茶尖尖创始人陈文表示。
在他看来，当下的市场现状，大品牌有知名度和资金实力，个体小店人工压力小，灵活性高，受打击最大的，就是他这种20~50家规模的品牌。
1、店开不动了，成本无法摊薄
“开20家店和100家店，营收能差好几倍，后端的仓储物流、督导培训、品牌设计等成本相差不大，只有门店数量多了，才能摊薄这些成本。”
“今年店开不动了，但综合成本降不了，赚的钱少了，花的钱一分没少。”
2、不投放没单量，投放了卖一单赔一单
生意再差，房租都是要交的，员工还是要雇的，一家店再少不能少于3个人。
唯一能依靠的是外卖，但外卖对于小品牌，也是饮鸩止渴。不投放很难被搜索展现，几乎没单量，投放的话费用高，卖一单赔一单。
3、身陷价格战，毫无还手之力
为了现金流，为了生存，火锅店的奶茶9.9元/2杯，抖音团购的奶茶，基本都是10元以下。
对很多消费者来说，奶茶反正不是刚需，哪家便宜去哪家。而且，同样9.9元，消费者会选择大品牌的产品。
创业6年，在这样的市场现状下，陈文第一次萌生退意。但抖音上一个“反向带货”的视频博主，让他找到了转机。
涨价70%后，门店开始盈利了
直播带货是完美展现产品，但这位叫小杨哥的博主，却以“带货翻车”著名，反而十分圈粉。这让陈文类想到，茶饮行业，是不是也能试试“反向策略”？
他做的第一个决策，就是涨价，先拿一家店做测试。“如果这时候去打价格战、裁员、随波逐流，肯定是万劫不复，根本跳不出来。”
今年3月份，在头部相继降价后，茶尖尖的武汉教堂店新菜单上线了，全系产品涨价70%，核心产品从原来的10~15元，改为了20~30元。
茶尖尖新菜单
第二个决策是，精简SKU，增加物料重复利用率。
新菜单上，茶尖尖固定了牛油果、芒果等核心水果，复配率提升30%，通过重复利用，让制作效率提升。
左：牛油果草莓；右：牛油果甘露
同时，人力成本也降下来了。原本这个店需要4个人，现在涨价和精简菜单后，因为制作简单，降低对店长的依赖，也不用发店长工资了。
加上出杯量降低，只需要3个店员就够了，现在早班1个人，晚班2个人，人力成本降低1/3。
第三个决策，门店改造出“包厢”，推套餐。
在提高价格稍有起色后，陈文乘胜追击，在店里隔出几个包厢，推出了下午茶套餐，类似于一些新中式茶馆的产品，149元2~3人套餐，299元6~8人套餐，几份茶点+一壶茶，把客单价持续往上提。
刚涨价的第一周，最惨的一天只卖了2杯，学生群体、偏好低客单价的群体，都被挡在门外了。
但因为门店内部恢复了安静、私密的氛围，来了一批对环境、品质、健康要求高的用户，客群整体年龄比以前至少提高5岁，相对来说，这也是一批支付能力更高的客群。
换句话说，在整个行业关注年轻人、极力提升性价比，降价的时候，陈文找到了一批差异化的“高净值客群”，为他们提供私密的空间，品质更好的产品。
1个月后，生意开始慢慢有起色，出杯量在60~100杯不等，只有原来的一半，但因为客单价提高到35元，是以前的2倍以上，运营成本降低，利润率大大提升，以前不赚钱的门店，反而开始盈利了。
目前，一天6000元左右的营业额，店里不吵、员工不累，和以前忙碌的场景“判若两店”，这家店也完成了一家奶茶店到“奶茶+中式茶馆”的转型，找到了人群和价格带的市场缝隙，活了过来。
用这一家店做涨价测试的同时，茶尖尖还有20多家直营店，为了保住品牌，把生意做下去，陈文还做了第四个决策，推行合伙人制度。
推行“合伙人制”，砍掉仓储物流
只要店开着，每一天都是成本，等不起。
因此在武汉教堂店做涨价测试的时候，陈文同步在其他直营店推行了合伙人承包制（也关掉了几家亏损的门店）。
“具体做法就是‘把店给店长’，店长不需要出资，照常拿工资，还能分红，承包第一年的利润中，店长拿3成，品牌拿7成；第二年门店连续盈利3个月后，店长直接分7成，品牌3成。”陈文告诉我。
这对陈文来说，是一个无比艰难的决定，相当于自己一手打造的品牌，要交到别人手里，是不可能不痛的。
但另一面，店长因为承包了门店，原本一家店需要3个人，有的店长带着亲戚2个人干，有的一个人守，人力成本实打实地降低了。
而且，营业时间也延长了，有的门店，自发营业到晚上11点，为了多卖几杯。
最重要的是，离职率几乎为零，门店的出品效率大大提升了。
“这些都是总部管理时不可能达到的效果。施行合伙制以后，因为店长们自发地降本增效，每个门店的营业额和利润都有所提升。”陈文表示。
合伙制推行后，陈文砍掉了后端的3个仓库、总部督导、培训、设计、文案等，公司只保留了会计职位，对接各个门店的结算情况，把后端成本降到了最低。
陈文自己做研发，还为门店提供产品上新、配方指导，而且在原料端，给所有承包门店的店长和供应商建群，直接对接，不再赚取原料差价。
另外，陈文新增社群用户体验优化的培训，让门店把原来简单粗暴拉群发券的形式，转化为精细化运营。
对陈文来说，以前忙得找不到北的情况改善，焦虑缓解，解放了自己的时间，保住了少量门店。
虽然一定对品牌有损伤，但在这样的市场情况下，先活下去，才是唯一的出路。
今年，很多小品牌，都面临着生死存亡的考验。
在营销、话题、上新对消费的刺激越来越弱之后，降价、拼性价比，打价格战，成为了行业的主流打法。
价格战，拼的是基本功、供应链整合能力，还有家底。
对于50家以内的小型连锁品牌来说，这时候随波逐流，降价拼不过大品牌，灵活性打不过个体店，到底该如何找到缝隙，度过难关？
我不能下结论陈文的做法一定是好的、适合行业的，但他的“反向自救”，或许对焦虑中的同行，是一个参考。