瑞幸一夜跌去350亿！互联网咖啡的魔幻往事和数字“遗产”
猝不及防的，瑞幸给自己的股价发了一张1.5折券。
瑞幸是当代最具争议也最迷幻的商业话题之一，从互联网咖啡起家、创建轻食+小鹿茶全品类矩阵、进军新零售、随后又似乎打算成为一个电商平台……上至资本与媒体，下至咖啡爱好者与普通百姓，各个圈层皆有人热捧有人嘲。
4月2日瑞幸咖啡发布公告表示，经董事会委任的特别委员会调查显示，公司首席运营官刘剑及其部分下属从2019年度Q2起从事某些不当行为，公司2019年Q2到Q4与伪造交易相关的销售额约为22亿元人民币。
公告发布后，瑞幸盘前股价一度暴跌超85%，跌去350亿，足以载入资本世界史册。
但在争议之外，其实换个角度想想，瑞幸是死是活又与我们何干呢？
因为更糟糕的事情是，虽然瑞幸很可能没有明天，但他的对手也早就没有今天了。
星巴克被逼着做起了外卖，却始终在外送咖啡市场夺不回龙头地位；最早的“互联网咖啡”连咖啡大幅关店，渐渐淡出人们视野；唯一的好消息是Costco终于摘下了“万年老二”的帽子，因为被挤下去了。
大牌尚且哀鸿遍野，就更别提普通的小咖啡馆老板们了。
如果你是瑞幸的竞争对手你要怎么办？
再换句话说，
如果你所在的行业某一天也出现了像瑞幸这样搞“自杀式袭击”的玩家，你要如何避免惨死，甚至好好地活下去？
其实咖啡行业是一个很好的标本，本文将分为两部分：
咖啡行业的魔幻往事
中国的咖啡行业其实畸形已久。
悬在大伙头上的刀有两把，一新一旧，新的是瑞幸，旧的是星巴克——此处或许会令读者迷惑，毕竟星巴克的口碑向来不错。
因此我们先从星巴克说起。
据统计资料显示，2018年国内有大约10万家咖啡馆，从数量上看，九成为非连锁咖啡品牌（门店数量不超过1家），连锁咖啡馆总数仅1万家左右，占比10%。而如果以营收衡量市场集中度，咖啡馆行业前5市场份额合计可达79.6%，其中星巴克一家独大，市场份额占比51%。
然而咖啡和奶茶同样是在卖“水”，甚至两个行业的毛利率都在70%左右，相差无几。与之相比，奶茶行业有高档定位的品牌如喜茶、奈雪的茶，同时也有定位大众的品牌如喜小茶（喜茶旗下新品牌）、一点点、COCO，那么不妨试着回想一下：
中国为什么没有崛起平价的大众定位的连锁咖啡馆？
虽然我们对“现磨咖啡=高档”这件事早已习以为常，但这可不是什么“正常”。
不提美国英国这些咖啡文化深耕已久的西方世界，也不提日本韩国这样同在亚洲的发达国家，即使在泰国，街边也不乏平价咖啡馆如Café Amazon，其在全世界拥有分店2924家，年销量超过2.25亿杯，其售卖的和星巴克差不多的一杯咖啡仅60株（约为人民币12元）。
Café Amazon官网首页
甚至街边就有大量手推车在卖现磨咖啡，8元一杯美式绝对令人欲罢不能。
而在中国，最早进入咖啡市场的星巴克一直以来都在宣传咖啡的高档属性，如今相较于奶茶行业，咖啡馆更大的门店面积、更精美的装修、更昂贵的选址、更高成本的咖啡师……已经成为行业标配。不这么做，跟不上同行，但这么做，一扭头就会发现：
浓眉大眼的星巴克在拿地这件事上可是有特权的。
根据蛋解创业的调研显示，一般情况下，在北京开咖啡馆，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，运营管理、折旧、损耗成本15%左右，普通咖啡馆能够收支平衡就不错了，如果算上老板的工资，大概率是亏损。
但由于许多大型购物中心的物业希望能引进国际品牌吸引人流，因此会给星巴克这类行业巨头更低廉的租金。蛋解创业举了一个例子：
同样一间店铺，普通小品牌可能需要12-15元／天／平，还不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平，仅房租一项，星巴克相对于小品牌，成本至少能降低15%左右。而根据星巴克2018年财报显示，星巴克中国／亚太地区营收收入12.273亿美元，利润2.215亿美元，大概15.9%左右（除去股权投资收入）。
15%与15.9%，这是多么微妙的两个数据。与其说这之间的0.9%是星巴克留给其他咖啡馆的盈利空间，不如说是提前给对手挖好的坟墓面积。
不妨反过来想想，如果星巴克在房租成本这件事上没有这么强大的议价能力，他们真的还会在中国卖力的宣传“第三空间”吗？
星巴克用一场美好的幻梦，扼住了竞争对手的喉咙。
但随后，星巴克也为这样的品牌策略付出了代价。由于在门店和人力上的高度押注，使他们根本不愿意做也不希望有人去做一件事——外卖。
在2018年以前，即使美团和大众点评等外卖平台已经成型已久，但星巴克却迟迟不开展外卖业务。彼时星巴克中国CEO王静瑛的解释是：
“有不少咖啡店在中国提供外卖服务，但星巴克很注重咖啡品质和顾客体验，外卖必须保证饮品的品质和体验和我们在门店所能提供的是一样的。”
但「注重品质」这个理由似乎不太靠谱，按这个逻辑，星巴克为什么不拒绝顾客打包带走？
大势不可违，2018年左右外送咖啡开始迅猛兴起。就在这一年的第三季度财报中，星巴克在华业务销售额首次出现负增长——从2017年8%的高增速开始，2018第一季度下滑为6%、第二季度下滑为4%、第三季度下滑为-2%。
而在另一方面，早期星巴克拒绝外卖，甚至养活了一批第三方代购。而在这批代购中涌现出了最早闻到商机的“互联网咖啡品牌”——我们说的不是瑞幸，而是连咖啡。
连咖啡是以微信公众号为入口的咖啡外送平台，以提供星巴克、Costa等咖啡外送服务积累用户。
2015年8月，连咖啡剥离星巴克等第三方品牌的咖啡外送服务，开始独立成为一个“互联网咖啡”品牌。
成立后三年，即截至2017年底，连咖啡在北上广深布局站点100余家。
这原本是一个美好的故事。在2017年底连咖啡已经实现盈利，商业模型得到初步验证，假若在保障盈利的前提下能逐步扩大线下布点提升营收规模，或许真能在星巴克“0.9%”的坟墓外找到一片新天地。
可惜连咖啡并没有得到稳步发展的机会，因为瑞幸来了。
很多人认为瑞幸的能力无非就是“便宜”，根本算不得什么竞争力，但少有人知道的是当初连咖啡甚至比瑞幸更便宜。
彼时超人测评曾精细测算过两家优惠活动的力度。在两家几近相同的拉新赠杯的福利之外，用户尽可能地参与各类优惠活动时喝连咖啡仅需7.2元/杯，而喝瑞幸咖啡则需10.5元/杯。
可连咖啡最终输在了“品质”上。
这其实是一个残忍而现实的问题：决定外卖咖啡品质的是什么呢？通常人们会认为是原料或工艺，但事实上30元以内的咖啡在原料和工艺上的操作空间是很小的，真正影响产品品质的要素是规模。
神州系（神州租车）的瑞幸更有钱，就能铺更多的门店，在物理意义上更接近用户，并和最好的第三方物流顺丰合作，最终以最快的速度（30分钟内）把咖啡送到用户手上，从而保证热饮尚温、冰块未化、奶盖未融、甚至分层未消，这才是顾客最终感受到的品质。
既然在口味上大家都是半斤八两，那拼到最后讲究的就是一个温酒斩华雄。
当然，神州系出来的核心团队有着更强劲的互联网运营实力，并且瑞幸的数字技术水平也更强，也是瑞幸成功的因素之一。一个显著的例子是瑞幸以APP为核心开展的各类”裂变“玩法。
虽然连咖啡的营销能力也不差，但像瑞幸「推荐好友双方各赠一杯」这种操作，在微信公众号上执行是有一定阻碍的，因为根据微信官方公告，这种行为大概率会被判定为诱导关注从而被封号。
因此连咖啡虽然也做“福袋”、“拼团”等等促使用户社交传播的营销动作，甚至在当年也被人们广为称道，但始终有一些“在悬崖边缘疯狂试探”的意味。在实力对比上本就略显颓势的前提下还要畏首畏尾，连咖啡或许真的有资格说一句”非战之罪“。
更何况瑞幸烧起钱来这么不要命。论烧钱烧出规模的能力，即使是阿里系腾讯系也无法和神州系相提并论，当年神州租车大幅烧钱亏损开拓市场直至上市，足足烧了7年，其2012年的资产负债率甚至达到了惊人的99.7%，愣是将租车市场烧成了人间炼狱，也将自己烧成了行业龙头。
于是扩张效率难逢敌手的瑞幸，成功地把流量都抢下来了。
对于“传统的”互联网行业而言，抢占了绝大多数流量就等于战争宣告胜利。正如现在美团&大众点评已经不需要再担心有什么挑战者涌现了，无数社交软件试图挑战腾讯QQ和微信的地位也无声的败退了，更不会有人能动摇阿里巴巴电商平台第一把交椅的龙头地位。
一是用户习惯已经定型，二是超乎寻常的规模与数据量所铸就的数字实力……我们不深入讨论这个话题，我们只需回过头想想：
互联网咖啡，真的是互联网行业并符合其发展规律吗？
显然不尽然。正如前文提到的，30元以内的产品品质的上限摆在这里，而影响外送品质的往往是门店和用户的距离，这实质仍然是高度聚焦于线下物理世界的生意，它是“互联网+”，但绝非是“互联网”。
至于「赢家通吃」的效应更是无从谈起，即使我只是一个拥有3家小咖啡馆的小连锁品牌，但在我门店周围的1公里护城河内，我依然有机会成为超越星巴克和瑞幸的终极玩家——让员工走路配送甚至不需要收配送费。
事实上广州就有许多小型的网红咖啡馆，虽然营收并不如何美好，但瑞幸连“通吃”这部分小商家都难以实现，更何谈吞下星巴克这样占据了中国51%咖啡馆数量的巨鲸？
因此瑞幸唯一能被期待的，就是在拥有大量流量之后，是否能创造极高的流量变现能力。
前段时间瑞幸上线数码产品，试图再次跨界成为一个电商平台，也引起了大量媒体报道，但从其官网上看，除了低价爆品之外的其他产品销售量多数仅为两位数。
流量变现这件事有多大的想象空间？在凯度咨询的一份报告中有这么一则数据：90后因为某个步骤而购买了某个品牌的产品之后，有超过60%的人没有购买该品牌的其他产品。
也就是说，随着消费者越来越精明，“品牌效应”和“明星产品效应”这两个我们曾挂在嘴边的方法论已经大半失效了。掌握流量仅仅是掌握一个触达用户的机会，而这里面到底有多大的“效应”在，谁也说不清楚。
再后来就是股价1.5折了。迷雾终究是尘埃落定，因为瑞幸自曝涉及22亿的财务造假基本等于给自己的商业故事判处死刑，未来资本市场对于“流量”的估值方式也将会更趋于审慎。
眼看瑞幸起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，此事有人欢喜有人愁。要知道瑞幸这一路走来，“袭击”了也绑定了许多圈子：
高歌冲击互联网咖啡赛道之余，对标星巴克逼得传统咖啡馆做起外卖，轻食+小鹿茶让一众餐饮品牌人心惶惶，无人零售和电商平台也充满了想象空间，自美股上市后更是成为中概股里活跃的一员……
因此昨晚星巴克、costa、上岛咖啡、连咖啡等一众高管可能高兴得睡不着觉；
而隔壁的餐饮赛道里，幸福西饼、熊猫快走、面包新语等一众担心瑞幸跨界过来搞自杀式袭击的高管们，可能心里也终于松了一口气；
但喜茶、奈雪的茶这两家离IPO不远的新式茶饮心情可能就很微妙了，毕竟一觉醒来发现中概股的信誉被瑞幸抱着一起跳下崖了，估计正望着崖下的满地碎渣满脑子问号。
这诡谲的咖啡赛道，十年一觉扬州梦。
回望以往，
星巴克是阳春白雪，可曲高和寡。
瑞幸虽是下里巴人，但米贱伤农。
唯独行业里那些普普通通的小商家，那些早已死去或经营惨淡的咖啡馆，支付着高昂的装修、租金、人力成本之余还要被外送咖啡抢走生意，无奈地成为巨头博弈下的牺牲者。
但这个惨烈的咖啡行业终究是给我们留下了一些——
瑞幸的数字“遗产”
在这个商业越来越复杂的时代里，我们要如何避免被巨头之间的神仙打架所波及，如何防备突然跨界而来的新竞争者的降维打击，如何找到一条安全稳定的增长之路？
而瑞幸的咖啡行业折腾史，终究给我们留下了一些启示。
其一，首先是不要迷信各式商业概念，尤其是像“第三空间”这类恰恰来源于本行业巨头的名词。资源的有限性决定了商业竞争的残酷性，幻想竞争对手透露自身秘密并决定与你“携手共建市场”是根本不可能的。
相反，这些商业概念到底是如何让提出者受益或让别人受伤的，往往才是关键所在——我们需要尽可能地厘清竞争者的优势与劣势。
就像门店之于星巴克，规模之于瑞幸，品牌需要避免与竞争对手在其优势战场直接竞争。但利器同时也是诅咒，星巴克的外送坎坷发展，瑞幸的现金流难以为继，他们的缺点又恰恰隐藏在他们的优势之中。
其二，建立数字化底层。这并非是要所有企业都成为技术公司，而是在瞬息万变的数字时代里，企业应该具有足够敏捷的转变与适应能力。
正如星巴克在面临外送市场的竞争压力时，迅速地初步尝试外卖业务，2018年8月星巴克与阿里巴巴集团达成战略合作，上线专星送服务。在经过了1年半的发展之后，星巴克Q1财报显示，星巴克中国市场线上订单销售额占总收入的15%，环比增长10%，其中外卖订单占星巴克中国销售额的9%。
星巴克能如此快速的打造一个独有的外卖系统，最主要的因素是其原本就具有一个高度成熟的会员系统，以及与之配套的数字技术能力。
第三，用私域流量建立一定的用户壁垒。事实上即使在“赢家通吃”最为激烈的互联网，“小而美”的故事仍然是存在的。B站、知乎、虎扑，都是曾经的小众网站，虽然如今和一众互联网巨头相比仍然显得很穷，但在健康的用户流量与现金流之下，已然拥有了成熟且可预期的美好未来。
更何况拥有“距离”护城河的线下场景呢？
我们过往解析的许多私域流量案例中，也不乏抵御恶行竞争，甚至在疫情期间逆势增长的模范典型（可以参考下方的我们的往期推文）。
这如梦似幻的互联网的故事，说到最后，终究还是用户二字。
吃不到海底捞，那我就拆了海底捞
薇诺娜绝对不会告诉你们1天卖7亿怎么操作，我来说！
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