人力资源数字化战略框架：六项关键认知和五项关键实践

近年来，企业管理在诸多因素的推动下不断进步，主要的管理进步表现在四条路线上，分别如下图所示：

从STBM（社会、技术、商业、管理）的综合视角看，上图的内容，可以做进一步解读：

1、社会视角：从互联网+，到智能+，社会加速数字化转型

2、技术视角：5G正式商用，很快推进，数据的采集、传输和利用极大便利

3、商业视角：许多企业开始数字化转型，互联网商业本质就是数字化商业

4、管理视角：没有数据就无法管理，没有数字化就等于没有数据

有专家说，“人人有终端、物物可传感、处处可上网、事事在链接。”可以说在即将全面进入的5G时代，所有的企业都将在某种程度上成为数字化企业，所有的人都将在某种程度上成为数字化的人。当然，只有终端-传感-上网-链接，并不能自动变成对于管理而言的可采、可管、可用、可控的数据，更不能自动变成管理价值。但是，数据驱动、AI管理、数字化转型已经成为企业管理的主要潮流和方向，也必然成为人力资源升级的主要潮流和方向。

人力资源数字化战略框架，就是从整体上构建一个有助于我们认识问题、解决问题的思维框架，这个框架必须具有足够的高度和足够的宽广度，能够容纳我们这个时代里人力资源管理所需要面临的问题，也能够容纳未来的扩容需要。所以，我们从认知和实践两个维度，构建战略框架。认知维度解决如何看待人力资源数字化的问题，而实践框架则要解决如何去做的问题。

我们将人力资源数字化战略框架归纳为6项，从首先在5G时代必然实现人力资源数字化和智能化开始，到人力资源管理体系中要增加什么，到什么样的工具和理论能够为我们所借用，从而带领我们走出一条真正的实践的道路，以及未来中国企业的人力资源数字化具有什么影响力，以及人力资源数字化的特征，和公共大数据建设对人力资源数字化的影响，等等六个方面构建一个关键认知的战略框架。我们对每项框架的内容作出概要的介绍，如下：

理论界认为，中国从1G落后、2G追随、3G突破、4G同步，到如今5G已经实现领先，5G将推动传统行业转型、数字经济创新，5G不仅解决人与人的通信问题，而且能实现人与物、物与物的万物互联。从通讯的发展历史看，我们在3G~4G的过程之中实现了移动互联，大先进的通讯技术和强大的通讯能力，使得各种灵活的组织、虚拟的组织、各种基于互联网的组织形态，以及人力资源管理创新形态成为可能。可以说，从3G到4G，我们实现了管理的互联网化，实现了人力资源管理的一次重大飞跃。从这个历史来看，我们有理由相信5G时代通讯能力将会产生更大的提高，给我们带来更大的利用空间，在5G时代人力资源将全面实现数字化与智能化，这不是一个空想，而是一个即将到来的事实。

人力资源管理必须跳开传统六大模块的基础的思维，因为人力资源数字化要解决的不是六大模块的数据变成自动化的问题，而是要解决如何利用新技术，如何利用数字化的力量让人力资源融入到生产经营过程之中，起到它应有的作用。在这其中，人效链条是人力资源与生产经营融合的一条主要的逻辑，可以说，只有在人效链条这样的逻辑上实现了数字化的打通，才能够从更深层次，更有价值地来管理人力资源，使之成为生产经营中的重要的倍增器。

PDC/SA循环，已经成为所有管理，包括人力资源管理在内的基本逻辑。人力资源管理的“选-用-育-留-去”的每一个环节，所有的管理行为，都隐含着“计划-执行-检查/学习-改进”的管理逻辑。但是，PDC/SA管理循环的传统理解和应用，即“计划-执行-检查/学习-改进”的管理方式中，没有提到或者明确提到两个非常关键的要素：数据、计算机。尽管各个行为中，必然产生数据，也必然利用计算机存储并且处理，但是，数据和计算机并未作为核心要素而存在。这说明，我们对于PDC/SA这一管理的基本逻辑的解读和运用，需要补充和完善。同理，人力资源管理，无论其逻辑表达为：1、人力资源或人才的“选-用-育-留”，或者“入-转-调-离”；2、按照人力功能的实现方式，组织为N个支柱，或者六大模块；3、根据企业的特别需求，而提出的各种各样的人才计划、企业文化、员工体验、灵活用工、远程办公、虚拟组织，等等。人力资源管理的本质依然是管理，因此，PDC/SA就依然是灵魂，故此，人力资源管理，也必须成为基于ABCD的新一代HR-PDC/SA循环。

数字孪生在工业制造界、智能制造界具有很高的影响力，我们可以从中借鉴其理论精髓，来考虑人力资源未来的发展。虽然今天数字孪生对于人力资源数字化来说，还是一个非常领先的概念，但是它已经为人力资源数字化未来的发展提供了一种可能。

考虑到中国庞大的数据量、快速发展的经济、世界领先的5G，以及中国的人力资源管理者们对于新技术的热爱和积极探索的态度，未来在5G时代中国企业实现数字化和智能化之后所能够达到的境界，将是世界领先或者一流水平的，对这一点，我们充满了自信。

人力资源的数字化将不仅仅是企业人力资源的数字化，也不仅仅是某个机构的人力资源数字化，而将是全社会的。可以说，从现在很多地方的实践来看，很多地方的人才数字化工程或者是政府的人才数字化管理，已经已经做得颇有成效，已经走出一条非常有特色的，值得企业人力资源管理数字化所借鉴的路来。

企业人力资源的数字化建设走到一定程度，必然涉及到内部数据与外部数据的共享或利用的问题，而公共大数据的建设和开放，尤其是涉及到人才或者人力资源管理方面的公共大数据，将会对企业利用数据资源，实现更高更深层次的数数据化产生非常大的影响。

为了便于在实践中探索人力资源数字化的建设，我们从五个方面总结了实践所需要关注的领域。可以说这五个方面基本上囊括了人力资源数字化实践的所有核心重点。

企业实施人力资源数字化转型，因为有着各自不同的发展历史、行业特点、管理特性、企业信息化的水平、员工的素质、企业的商业模式、高层管理者的推动意愿、人力资源团队的能力、内部资源组合的能力、IT部门的参与程度，等等，各方面的实际情况，在实践之中表现出来了三大特点，即多种道路、多种态势、多种模式。比如有的企业从信息化升级入手，有的企业从为了解决特定问题而进行数字化建设入手，有的企业从全面进行数字化建设入手，有的企业从与数字化企业转型的道路入手，等等。但是，我们也可以找到一条具有一定普遍适用意义的升级道路和各个阶段的具体含义，将在专文表述。

人力资源的数据治理是人力资源数据化的关键起点，无论从哪一种道路、哪一种态势、哪一种模式出发，都绕不开人力资源数据治理这个重要的里程碑。我们可以参考蔡春久先生的数据治理方法论，以构建其实可行的人力资源数据治理的方法论。如下图所示：

目前大家一般认为，下图所展示的这个通路，是人力资源数字化的一种模式，这里边所涉及到的所有关键点都需要详细的知识建构。

上图：从数据和技术角度看，人力资源如何实现数字化的价值。下图：从人力资源管理自身的专业性看，人力资源管理如何实现更大的价值。上图所标示的“长城”（数字化的障碍）并不是下图的某一个管理领域，而是价值的分水岭。下图的所有管理内容，包括人才战略、工作环境、学习开发，在上图的所有阶段都存在。但是，要实现上图右侧的价值，就要跨越数字鸿沟。而要跨越数字鸿沟进行详细的知识建构，就是一个重要的基础。

从2016年以来，作者一直在多个场合提倡人力资源分析，并且尝试给出了人力资源分析的一个定义。

作者认为：人力资源分析主要解决企业家、决策者、高级业务用户，对于人力资源的特定问题，比如人力资源的整体配置与业务的耦合度、特定人才群体的人力资本回报、人才全生命周期价值、人才组合的评估、新业务人才绩效模拟、多维度综合性高级人才价值评估等的需求。这些问题超越了一般性的人力资源管理分析范畴，需要融合人力资源管理学、经济学、社会科学、心理学、商业管理学、统计和数据科学等知识和能力，才能开展。人力资源分析是人力资源数字化的直接应用，有效的、良好的人力资源分析，将直接体现人力资源数字化的价值。

找到适合的方式，快速的培养适用于人力资源数字化的新人才，是推动人力资源数字化建设的一个重要方面，也是人力资源数字化实践的重要方面。而新人才培养的各种方式之中，建立校企联合、企业与企业联合的人工智能或者大数据实验室，是一条可行的通路。

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