稻盛和夫：管理好情绪的5个方法

在参与重建日航的时候，我所做的事情，就是改变全体员工的“心”，让大家拥有同样的思维方式。

日航宣告破产，我出任会长时，企业再生支援机构已经拟订了重建计划。

就是说，“做什么、如何做，才能重建日航”的计划草案已经准备好了。

但问题是，没有人来执行这个计划。

说实在的，企业破产，说明包括领导者在内的全体员工，都持有一颗导致企业破产的“心”。

不改变这颗“心”的状态的话，那么，不管采用什么方法、策略，重建工作都无法奏效。

日航的重建期限为三年，我自己也抱定信念：三年一定要干成。

因此，我必须在极短的时间内，培养出能在一线执行重建计划的干部。

我和我从京瓷带来的董事一起，制订计划，召集日航的经营干部，实施为期一个月的领导者教育。

不出所料，内部出现了各种反对声音。

一方面，认识到领导者教育的重要性的人非常之少；而另一方面，公司处在破产这一生死存亡的危急关头，却要召集全体干部，不紧不慢地每周举办好几天的学习会，对此，许多人抱有抵触情绪。

尽管如此，我仍强调这件事的重要性，并且每周一次由我亲自讲课，好歹把领导者教育搞起来了。

在这个学习会上，我讲的既不是组织管理的方法，也不是什么技巧、手段，我首先阐述我在迄今为止的经营者人生中一贯珍视的思维方式、理念和行动规范，也就是所谓的“哲学”。

其中，“拼命投入工作”“不忘感谢之心”“保持谦虚坦诚之心”，等等，都是孩童时代父母或学校老师教导的东西，都是以朴实的教诲和道德为基础的思维方式。

当初，干部们听到这些话，也不掩饰疑虑和困惑，不少人表示不满：“为什么这些连小孩子都懂的东西，现在还要让我们来学？”

对于这些人，我经常会讲这么一番话：

“大家都说这些道理非常幼稚，理所当然，十分简单，但是，这些道理或者说思维方式，作为知识，大家或许具备，但根本没有掌握，更没能实践，这就是招致公司破产的元凶。”

我这样强调，坚韧不拔，不断诉说。

结果，一个人、两个人......表示理解的人不断增加，最后，所有人都态度谦虚起来，开始认真聆听我的讲话。

如此这般开始的领导者教育，授课对象不久就从全体干部扩大到一般员工，这个学习会后来发展为以全体员工为对象的“哲学学习会”。

最后，公司内部还制定了日航哲学手册。

哲学渗透到了员工们心里，公司的业绩也随之飙升，取得了远超预期的成果。

这一周很顺利，下一周突然不顺利，这不太可能。

所以如果这一周顺利，下一周也一定会顺利；这一月拼命努力，进展顺利的话，下个月也会顺利；今年一年勤奋努力，做出了良好业绩，从今年的经验中就可以看到明年，明年也谨慎经营，明年也会顺利；这样，至少能够看到明年，于是制订一个年度的计划，并付诸实行。

即使是一年的计划，往往也会同实际脱节，一边做月度修正，一边拼命努力，力争完成年度计划。

即使没有完全达成，如果经营的结果仍有充分的利润，就会考虑：

“今年本打算做出那么多利润，结果没达成，只做了这么多。明年经济更坏，明年的计划就定这个数字吧！”

一边修正，一边制订明年的计划。

像这样，只要这一年中拼命努力，哪怕头脑不聪明的人也一定能制订出明年的计划。

就这样，像尺蠖虫一样一步一步前进。

我曾经在一个会议上谈到过，不管事业也好，人生也好，长时间持续做同一件事情，是最重要的。

为了成就伟大的事业，延绵不断坚持做同一件事情，看起来好似傻瓜，其实这才是最为重要的。

到了现在这个年龄，我才认识到了这一点。

京瓷公司这几十年来，正因为绵绵不断、反反复复做同一件事，才成为合并结算销售额7000多亿日元的京瓷集团。

几十年间孜孜不倦地做同一件事，在这么漫长的时间内，不厌不倦、持续不断的秘诀，其实就是这个“尺蠖虫经营法”。

我的经验就是只制订短期目标，就是说，先把眼前的任务一步一步完成。

“虽然只完成了八成，但仍然做出了不少的利润，员工也感到幸福。啊！还不错！”心里可以这么想。

如果采取相反的态度，“糟糕！当初不那么做、这么做就好了！”“那个事不该做，真倒霉！”说些消极不满的话，发牢骚，对员工发脾气。

这样就坚持不了这么多年。

这期间就会腻烦，“只有这些没出息的员工，不想干下去了！”“这样的生意没意思，放弃算了！”

就会萌生急躁或消极的情绪。

因为京瓷是从做松下电子工业的贴牌加工的零部件公司起家的，当时松下电子工业开始做电视机的显像管，我做与之配套的显像管中的绝缘材料，从这里起步。

那时候，松下电子工业从荷兰的飞利浦公司进口这种绝缘材料。

松下考虑这种材料能不能国产化，因此来拜托我。

由此开始了这种材料在日本的国产化。

所以当时我们的客户只有松下一家，产品100%供应给松下使用。

当时的生产数量完全取决于松下显像管的生产数量。

好在当时显像管的数量不断增加，可以说订单是逐月逐月增长，但与此同时，价格每个月都下降，越来越便宜。

连续两三年订单数量不断增加。这个数量的增加就成为降低价格的理由。

松下说“你们长时期做同样的产品，成本应该还能下降”，用这个理由来压价。

到后来，松下提出“把你们的财务报表拿来给我们看”。

经过这样几番周折，总算制止了松下一味压价的倾向。

说来说去，做贴牌加工的，地位实在可怜，我烦恼不已。

但是光烦恼不行，总得想点办法，就在那一刻，我下了一个决心：

既然做贴牌加工，那么我就彻彻底底把贴牌加工做到极致吧。

想清楚这一点之后，我去松下，对他们这么讲：

“你们要我们把财务报表拿来，要看我们做出了多少利润，这等于是把手伸进我的怀里，要把我的钱全部掏空。

这样做让我很难受，从现在开始，希望你们不要再这么做。

我赚多少、亏多少，取决于我的才能，是我自己的事情。

因此，只要你们定价，指定某个产品用某个价格做。我就会按照你们这个价格去组织生产。”

因为客户只有松下这一家，我们只能顺从。

所以我当时就想当好松下电子的唯命是从的佣人，就是说，把这个俯首听命的佣人的角色当彻底了。

与此同时，我对松下电子这么说：

“我按照你们指定的价格拼命努力，满足你们的要求。

但是，在你们指定的价格下我赚了多少钱，我觉得没有必要告诉你们。”

过去因为一直遭压价，我们总是心怀不满，干起活来劲头不足。

但是，我们积极向前看，只要开始从正面思考这个问题，各方面的所谓“合理化”就能成功。

因为大家都倾注心血干事，所以利润率不仅没有下降，而且达到了极为可观的数字。

“财务报表决不提供，利润数据也没有向你们报告的义务。”

我口气坚决，理直气壮，于是松下的人就说：

“照你说的做也行，不过，你们得接受我们指定的价格。”

我回答说“好！就这么办”。

于是，松下采购部门的人从此再也没有问过我“你们赚了多少钱”。

就是说，要成为一个高收益的企业，做贴牌加工这一行也行。

不是从这个位置上逃避，而是从正面接受，彻底思考做好贴牌加工的方法。

当好仆人的角色，把贴牌加工做得透彻完美，这就是我们大获成功的根本原因。

创建第二电电和京瓷时，在工作中，我和大家进行各种各样的讨论。

因为是企业，我们也有同行，竞争非常激烈。

管理层的干部不愿意在竞争中失败，琢磨了各种办法，研究出许多战略战术。

然后，他们向我汇报：

“敌人从这里过来，我们想这样做，但是有一个问题非常困难，情况十分险恶。对方也在绞尽脑汁，研究各种策略，情况十分不妙。”

他们经常这么对我说。

这是因为，虽然自己拼命努力，苦思冥想，为了把公司做好一点，但对方总是看起来有更高明的招数。

所以，大家不愿败下阵来，殚精竭虑地找寻对方的破绽。

也就是，虽然这边道高一尺，但对方似乎魔高一丈。

事实上的确如此。这样的局面让人感到十分吃力。

正好有一块巨大的岩石挡在面前，打破它会非常吃力，于是人们说，“有切石机就好了，这样就可以在岩石上打个洞，然后塞上炸药，把它炸碎。不这样做肯定过不去”。

实际上并不是这样的。我听了这些话，这样说道。

“你们用这样的目光看它，自然过不去。

因为，在你们的眼中，有一块巨大的岩石堵在面前，而这块岩石只能靠炸药炸碎。

但是，不要在这上面钻牛角尖。从这边绕一绕不也能过去吗？

条条大路通罗马，你们却非得把这块石头炸得粉碎，才能通过。你们在干什么啊！

走田间的小道，绕到这边来，不也能通过吗？

这块岩石只堵在这里，只要绕一绕路，就什么问题都没有了。”

这些事情，我时常看得十分清楚。每当我说“不要走那边，走这边”，大家会问“为什么”，于是我向他们解释理由。

“啊，原来如此。”他们这才恍然大悟，接受我的想法。

为什么会有这种差别呢？

因为对事物的看法不同，也就是视角不同。世界上真的有坏人，但也有好人。

如果用善的眼光去看，所有人都是善人，同行、竞争公司都不是坏人，但是，如果用敌对的眼光去看，善良的人也会被看作坏人。

我们被坏人包围了，所以无论如何也要这么做，结果把情况弄得更糟。

人很容易骄傲自大，因为人是一种充满烦恼的动物。

人若想要提升心志，重要的是要抑制自己的邪恶之心。

人的烦恼据说有108种之多。其中“欲望”“恼怒”“愚痴”都是让人陷于烦恼的最厉害的东西。

“想获取比别人更多的金钱”“想得到比别人更高的评价”——这种欲望得不到满足时，人们就会“恼怒”。

“为什么这么不如意？”人们接着就会发泄“愚痴”和不满。

人是不幸的，生活中总是被这“三毒”支配。

然而，它们是自然赋予人的本能，如果根本不存在，人就无法生存。

“三毒”不能完全排除，但必须做出努力让毒素稀释。

而要达到这个目的，可以说独一无二的方法，就是拼命地“工作”。

“愚直地、认真地、专业地、诚实地”投身于自己的工作，长此以往，人就能很自然地抑制自身的欲望。

此外，热衷于工作，还能镇住愤怒之心，也会无暇发牢骚，而且日复一日努力工作， 还能一点一点提升自己的人格。