稻盛和夫：真正的领导力，其实就是随机应变

我认为，领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须抱有亲切的关爱之心。

换一种说法，可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。

领导者必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。

祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活，祈愿交易商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。

抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人的协助，甚至获得天助，事业一定能顺利进展。

我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。

只有具备这一条，领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。

换句话说，集团的领导者归根结底要在心中怀有大爱、深爱，在此基础上采取行动。

经营企业绝不能依靠强权，不能让部下恐惧畏缩。

就是说，领导者绝不能只考虑自己，绝不能充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。

这种独裁专断的领导方式必然招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致集团的崩溃。

但是，如果领导者一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么集团的纪律就会松弛，陷于功能不全的泥沼。

从这个意义上说，必须认真思考“真正的领导力究竟是什么”。

领导者必须具备使命感，具备坚强的意志和信念，具备真正的勇气，对集团进行严格的指导，统率集团向前奋进。

但在另一方面，领导者又不能自以为是。

要经常倾听集团成员的意见，汇集众人的智慧，思考不是对于自己而是对于集团而言，什么是最好的方法，由此做出判断。

这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。

总之，为了实现目标，必须发挥强有力的领导作用。

但仅仅这样还不够，领导者应该抱有一颗温暖的关爱之心，要了解团队人员的想法，努力将他们的力量凝聚到同一个方向上来。

这样来把团队引向既定的目的地，这就是对领导者的要求。

有的经营者在企业衰败的时候走马上任，用两年半时间重整这家公司，恢复了分红。

之后，在泡沫经济崩溃、一片萧条之际，他还能稳住经营，没有亏损。

虽然利润有所减少，但经常利润最差也能保持一亿几千万日元，维持着公司生存。

在这样不景气的市场环境下，在泡沫崩溃的大萧条中，公司即使亏损也不足为奇，但他却能保持盈利。

不止如此，经营者还对每一家店推行独立核算，管理得井井有条。这是非常重要的。

无论多小的事业，比如卖点心的小卖店，都应该通过独立核算掌握店铺中的数字。

生产也是，如果有许多产品品类，就要分别细看每个品类的核算数字。

如果是门店，要每个门店分开进行核算管理，但一般人却没有采用这个法子，而是一揽子管理。

还有在出任社长后，以6个月为单位，明确地指示、传达社长方针。

本年度要这么做，销售额是多少，要有多少的盈利，全部描述得清清楚楚，并每6个月把它白纸黑字地写下来，通告员工。

除此之外，还制定了“信赖的纽带”这一社训，客户固然重要，但首先要重视员工——提出这一方针，把公司团结起来。

还提出有言实行、言行一致的方针，并一边以身作则，一边对员工提出要求。

然后，又提出以保障员工饭碗和纳税为基本思想。

宣布要保住员工的饭碗，不解雇员工，同时还要产生利润交纳税金，请各位员工竭尽全力，迄今为止没有亏损过一次。

还宣布要保持行业第一的地位，事实上也做到了。

一介打工族变成社长，出色地做了这几件大事，并通告员工，并且只要说到就贯彻到位。

换言之，这就是具有很强的指导能力、出色的领导力。

因此，在走马上任后短短两年半时间，公司就恢复了分红，之后还一直保持盈利。

过去虽然是个打工族，却一下子变身为经营者，而且，还成为经营者中具备出色领导力的佼佼者。

我觉得很了不起。也许我夸奖得有点过分，但这是事实。

只要具备领导力，就算经营其他事业也能获得成功。

新事业即使不在自己一直从事的擅长的领域，也一样能行得通。

在我27岁那年自己出来创办京瓷时，我当时的目标是要“让稻盛和夫的技术问世”。

但是后来在招入新员工后，我却被这些员工追问“公司打算要怎样来维护我们未来的个人生活”。

这不禁让我感到愕然，甚至想到：

“我原本打算是为了让自己的技术昭示天下才创办的这家工厂，没想到却需要雇用一堆与我毫无关系的员工，我还必须得照顾到他们的个人生活。

这也真是太过分了，早知如此我不如不开这家工厂！”

可是当时已经是木已成舟，我也没有任何别的选择。

因此也就是从那时起，我将京瓷这家公司存在于世的目标重新定位为，要让所有员工都能获得身心两方面的幸福，并将这个目标一直延续至今。

我一向都会对自己的员工坦言：

你需要能够向你的员工吐诉你心中对自己公司的梦想和目标，告诉他们：

并以此来获得公司员工的认同，激发他们真心追随你的激情，改变他们现在所秉持的消极心态。

在企业经营中，要让大家参与制订计划，直到达到心目中的数字。

然而，实际执行计划的时候，却不可能一帆风顺。

从这一刻开始，就需要采取相对强硬的做法。

自下而上看似民主，可是，单靠它绝对不可能做好事情。

然而，如果像暴君一样自上而下地强加于人，公司内部就会变得士气低落。

换言之，员工参与制订的计划，必须在强大的领导力的基础上落地执行。

员工参与策划，吭哧吭哧地制定方案，到这一步为止都干得不错，可是，要把计划付诸实施，必须具有强大的意志和勇气。

因为，就算是谈判生水泥的价格，也绝不可能轻易谈得下来。

这时，员工会想“价格减不下来。还是按照过去的价格购买吧”，一个预定的条件完不成，所有计划就会付之东流。

这时，就需要用强大的领导力训斥“胡说什么！”

我一直采用这种方法。

人是意志薄弱的动物，在实际操作中，往往坚持不下去。

必须有极大的勇气和坚强的意志，否则不可能有成果。

员工往往不一会儿就累得气喘吁吁，轻易就要放弃，说什么“还是做不到……”我对此总是大发雷霆。

因为这是所有人从一开始参与策划、共同思考的结果，所以，就算我生气发火，他们也不可能沮丧。

因为他们自己以前说过，“这样做没问题，行得通”，只要我一发火，他们就会感觉，还是不得不坚持那样做。

明知如此，他们还是会感到很辛苦，逐渐放弃努力。

在我年轻的时候，每当遇到这种情况，就会这样说。

但是，如果像局外人一样，假惺惺地、不痛不痒地说这种话，企业就会逐渐分崩离析。

我过去通过酒话会之类的活动，跟员工建立起了一体感，所以即使把话说到这个地步，关系也不会破裂。

相反，这些话很有感染力。

必须用这种表现激发员工的勇气，否则，无论多么细小的事情，都不可能完成。

只靠脑子空想是做不成事情的。

这种时候，正需要下定决心，去做别人做不成的事情。

虽然看似太过强势，但做事需要这种魄力。

而身为经营者，也必须学会这种魄力。

社长认真、性格内向，总想分清楚社长应该引导还是推动，又或者是守护等待。

这是不可能分清的，这几种角色都需要。

那些企业咨询师常常说：

“社长事事亲力亲为，这是最大的问题。正因为这样，才无法培养出人才。

不把权限下放，就不可能把人培养成才。”

然而并非如此。

的确，咨询顾问所教给领导者的管理方法中加入了心理学等内容，但这些都是纸上谈兵，实战完全不是那么回事。

俗话说“城里道场用木刀传授的剑道在斩人时派不上用场”，讲的就是同一个道理。

过去，在对人发火、批评人方面，我也曾经被专业的咨询师指出过问题。

“不管是在事务所还是在制造现场，不要当众对部下发火。

否则，就会伤害他的自尊心和名誉，使他灰心丧气。

在有些情况下，他们不但不会改正你指出的问题，还会产生逆反心理。

不！甚至还有可能招来厌恶和记恨。

在生气的时候，要把人叫到社长室，在没人的地方指出对方的问题。”

他们基于美式心理学，这样告诉我。

但是，在现实中，身为领导，不可能做这种做梦一般的傻事。

当下的问题必须及时指出，如果隐忍不发，事后才批评，工作不可能有进展。

况且，在公司里，事务繁忙，怎么可能有空闲惦记着这些陈谷子烂芝麻的事情。

纵然想起来，跟对方说“其实，在三小时之前……”“关于昨天那件事……”“一周之前有件事……”，被批评的人也“丈二和尚—摸不着头脑”。

如果，现在失败了，出现问题了，就应该大喝一声：“喂！”

被呵斥的人才会猛然惊醒说：“对不起，我知道了。”

事过境迁再把人叫来训斥，根本不起作用。

而那些咨询师却煞有介事地教人这样批评人。

应该引导、应该推动，还是应该抱持守护的态度，这些全部都需要。

有时必须循循善诱，有时必须用力推动，有时必须静静守候。

所谓领导力，其实就是随机应变。