稻盛和夫：优秀的人，懂得做完与做好的区别

“最佳”这个词，是同别人比较，意思是比较起来是最好的。

这是一种相对的价值观，因此，在水平很低的群落里也存在着“最佳”。

所以，我们京瓷的目标不是“最佳”，而是“完美”。

“完美”同“最佳”不一样，它是绝对性的，不是同别人比较，而是它自身具备可靠的价值，因此，不管别人如何，世上没有什么东西可以超越“完美”。

这就是我的主张。

我所考虑的“完美主义”不是“更好”，而是“至高无上”。

这就是我在工作中不断追求的目标。

多方位多元化地拓展事业就意味着必须从事各种各样的事情。

比如，一个人虽然身为卡车、巴士的代理商经营十分出色，获得了一定程度的成功，可一旦进入其他行业，就会出现专业公司与之竞争。

可是，领导者只有一个，所以这一个人必须面面俱到。

尽管可以培养部下，把既有事业交给他们打理，但领导者还需要分出两到三成的精力照顾既有的业务。

领导者把自己的七八成精力放在新事业上，但对于竞争对手而言，这些事业却是主营业务，付出的也是100%的精力。

这边不得不分散精力，而对方却100%集中精力，所以新事业的经营十分困难。

假设再开拓一个新的行业，精力就要分作3份，可是，不管在哪一个行业，竞争对手都以100%的精力全力发起猛攻。

我认为，要想把公司规模做大，就必须多方位、多元化拓展事业，这是绝无仅有的途径，可是，由于自己的精力分散，将导致风险大大增加。

但是，即使有风险，也必须多方位、多元化拓展事业。

这种时候，就必须“付出不亚于任何人的努力”——这是我经常向各位提到的京瓷哲学之一。

即是说，如果自己要把精力分成3等份，工作上就要付出3倍或4倍于人的努力。

这样，即使看起来只使用了1/3的能力，但却比对手，或者比那些懈怠之人的100%更加聚焦。

所以，如果想多元化拓展事业，就要做好心理准备，比别人努力数倍。

如果无可无不可地推行多元化，风险将大大增加。

然而，如果不推行多元化，公司就无法变大。

排除含糊和妥协，所有工作都要追求完美。

但是，在间接事务部门做资料时，许多人认为，稍微出点差错在所难免，差错可以用橡皮擦去。

但无论是投资计划还是核算管理，基础数字哪怕略有错误，都可能导致经营判断失误。

所以，管理部门、销售部门，特别是财务部门，都必须贯彻完美主义。

我经常要求会计人员向我解释月度财务报表上不明确的地方。

这时，如果发现财务资料上有错误，我就会严厉地批评他们。

当时的财务部长回忆说：

“如果没将资料认真审核就交给社长，他肯定要严格核对有关的内容。

他的提问常常让我们很狼狈，他会严厉地追究责任。

为了万无一失，我们事先认真准备，多方确认，再向他提交资料，这时他只是简单地听听说明，不提问题，反而让我们感到失望。”

当我认真审阅资料时，不知道为什么，数字间的矛盾或不对头的数字会扑入我的眼帘，那些错误的数字，有问题的数字，就像求救似地自己跳出来。

相反，如果所提供的资料，其中的数字经过充分确认，那么不管我怎么细看也找不出问题。

对经营负有责任的各级领导人，如果亲自把贯彻完美主义铭刻于心，认真做事，那么就会敏锐地发现资料中的错误，发现不合逻辑的数字和矛盾的地方。

领导人这样认真审核的话，做资料的人自然而然地也会追求完美主义。

经营者自己率先垂范，认真专注，让“完美主义”成为习惯，完美主义就会渗透到整个公司。

不仅是做经营资料时要求完美主义，而且企业在努力完成目标时，必须要求全体员工一起贯彻“完美主义”。

例如，在京瓷，针对销售和利润计划的完成情况，不认同如下的论调：

“虽然没能达到100%，但也完成了95%，这次就谅解吧。”

对于销售、利润以至研发工作的进度，对于工作的全部、全过程，都必须贯彻完美主义。

不用说，贯彻了这种完美主义的企业，就能够适应任何形式的经济变动，推进企业成长发展。

想要成就某项事业，就应该时时描绘这一事业的理想状态。

同时，对于实现这个理想的过程也要反复思考，直到“看得见”这个过程为止。

这一点很重要。

在第二电电（现在的KDDI）开始移动通信事业的时候就是这样。

这是我在自己的各个人生关头体验过的事实。

“手机的时代即将到来。”

当我做出预言时，周围的人们或者疑惑，或者否定，都认为那是不可能的事。

但是，我对手机未来的发展已经清楚地“看见了”。

手机是一种隐藏着无限可能性的产品。

它将以何种速度发展，如何普及，以何种价格、什么尺寸在市场流通，这些问题的答案在第二电电的事业正式开始之前，已在我头脑里清晰呈现。

为什么？

因为通过京瓷经营的半导体零部件事业，我已经了解到有关手机技术革新的进展情况和速度，我当时已经具备了充分的信息和知识。

起初，“移动电话”很大，要用肩扛，被称为“肩扛电话”。

后来，由于组成它的各种集成电路得以压缩到小型的半导体内，所以“移动电话”快速地实现了小型化。

因此，手机这一新商品必将以惊人的速度普及。

对于这一切，当时我已经有了相当精确的预测。

同时，“契约费是多少”“基本月租费是多少”“话费是什么价格”，这些关于对将来的价格设定的问题，我也事先都想清楚了。

当时，一位干部将我讲的数据记在了笔记本上。

到移动通信事业正式开始时，他翻阅笔记，结果发现实际的费用体系与我当初预测的数据几乎没有差别。

这就是所谓事先已经“看见了”。

在头脑里思考再思考，反复进行模拟演练，就能看见未来。

“想做成这样”，描绘这种理想，把开始时的想法，提升为强烈的愿望，24小时不断思考，使成功的形象在眼前鲜明浮现。

这一点非常重要。

当你对事情的各个细节都有了明确的印象，最后的结果一定是成功。

最初只是理想，然后逐步与现实接近，最后理想与现实的界限消失，好像理想已经实现。

这种实现的状态，已经完成的形象，就会在头脑中，或者在眼前鲜明地呈现：

不是黑白色，而是要以鲜明的彩色出现。

只要你反反复复思考，这种现象就会在实际中出现。

反过来说，缺乏强烈的愿望和深入的思考，事前看不到结果，那么，可以说事业和人生的成功都是靠不住的。

为了推进专业化，为了在自己的专业领域内生存下去，就要在专业化的道路上、在专业的领域内深掘深挖。

用锐角形的方式挖深挖透，在该专业领域内、在该专业技术上做到极致。

今后各类企业都要在各自的专业领域内做彻底，把技术做到极致，在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。

技术做到极致就会具备自信，在这种具备自信的技术的基础之上，再加上改良改善。

不擅长建立长期计划，但是现在正在做的工作再向前推进一步，一步接一步地前行，这步伐却非常踏实坚定。

虽说是一步一步，而且在迈开某一步时，或许处于非常狭隘的专业范围之内，但这是以所持有的优秀技术为基础的，为了适应当时的市场需求。

而在这种需求中，有许多超越常规的东西，要把这些东西纳入进来，以所持有的技术为基轴一步一步展开。

企业将这一步一步的积累持续下去，经过若干阶段以后，再回过头来看，结果就如同进行了很大的技术革新一样，成果显著。

所谓的经营者，就是能够对事务下最后决定的人。

当你还是副总经理或某领域的经理时，因为上头还有最后决策者，因此可以用一句“我想这样做”终结问题。

但总经理是担任最后“决策者”的人，身后已经没有靠山。

那么，做决断时的依据就是他心中的“坐标轴”。

因此，我认为担任经营者的人，最重要的是心中必须拥有可用来作判断和决策的基准，也就是所谓的坐标轴。

我刚创业时，心中的坐标轴是依据“作为人，何谓正确”与“根据原理原则做经营”两个基准架构的。

然后我就依据这个坐标轴，经常自问自答、反复演练。

所谓的原理原则其实就是“正”与“不正”的价值判断基准，或者说是善与恶的判断基准。

也可以说是用公平、公正、诚实、诚意、爱情、廉耻心、同情心、正义感、优美感、严谨度、正直、朴素为基础的言语来表现的伦理观念。

一个人如果不具备这些伦理观，很容易陷入以自私的欲望作为判断的基准，世间并不缺乏这样的实例。

我在盛和塾里经常提到这些基本的伦理观念，因为它们就跟人类灵魂的本质一样。

人类的灵魂本质如果用言语呈现，其实就是真、善、美的结合。

换句话说，人类本来就应该追求真、善、美的东西。

在此前提下，身为经营者的你在针对事务作判断时，最重要的概念就是，愈贴近灵魂基准的选择愈正确。

此外，我想更具体地补充，身为经营者应该留意的事情。

首先，这是一种必须严格做到公私分明的职位。

换句话说，绝不能将公私混在一起。

尤其是在人事管理方面，再小的不公平也不能存在。

其次，面对企业，经营者肩负着无限大的责任。

为什么？

因为企业只是个“无生物”，能把生命气息灌输进企业的人就只有身为经营者的你。

你的企业能表现多少活跃感，取决于你对自己的企业具有多大的责任感，在企业中注入多少意志力。