4000亿的香水市场，为什么中国没有一个世界顶级品牌？

中国的Z世代人群已超过2亿，预估在2025年将占据中国整体消费力的半壁江山。而Z世代购买的时尚零售产品中，香水香氛一度占据TOP3。

据艾瑞咨询发布的《2020 年中国香水行业研究白皮书》预计，到2025年，中国香水市场规模有望达到300亿元以上，全球香水市场规模将超过4000亿。

香水，起源于古埃及和古罗马等文明古国。20世纪后，世界香水产业空前繁荣，诞生了像兰寇等香水品牌，同时许多世界著名的服装公司、化妆品公司纷纷推出自己的香水，如香奈儿、迪奥、波士、贝纳通、雅顿、雅诗兰黛、纪梵希、露华浓等。

而中国则在21世纪后，随着经济快速发展，消费观念迭代，新兴消费群体Z世代站上潮头，香水行业才开始迎来大发展。

一边是广阔的市场前景，一边是弱小的国货品牌。

混沌上海创商院第19期校友，国产香水香氛品牌——冰希黎联合创始人丁玄说：“这看似是个非常棒的赛道，但深入了解这个赛道的数据就会发现，国际品牌香水市场占有率约90%，中国品牌香水市场占有率只有10%。如果明年这个赛道规模将近200亿，留给中国品牌的体量可能只有20亿。中国品牌在这个赛道摸爬滚打非常不易，要不断自我突破和创新，不断扩张自己的版图，同时想办法和国际品牌抗衡。”

百亿级的市场风口，引来了无数国人的摩拳擦掌。近年来，国产香水香氛品牌逐渐增多，其中比较有代表性的有：冰希黎、气味图书馆、观夏、闻献等。

2020年，天猫全年的线上香水销量榜国际大品牌云集，冰希黎排名第9 ，是TOP20中唯一的国产品牌。

冰希黎是怎么做到的呢？

前不久，冰希黎联合创始人丁玄做客混沌直播间“创商让改变发声”，用自身的创业经历，讲述如何通过“一”思维，提出真问题，找到本质解。

混沌创商院于2019年成立，已经服务了4000多位企业创始人和核心高管同学，遍布各行各业。在赋能过程中，很多同学成长起来，发生了实质性的改变。我们把在创商院发生改变的同学邀请到直播间，让他们分享在创业路上对行业的认知，对业务模式的理解，以及创业的体悟。希望通过他们的分享，对各行各业的同学们有一些启发。

以下内容，根据直播内容整理：

直播嘉宾 | 丁玄 冰希黎联合创始人 混沌上海创商院第19期校友 

案例教练 | 王崟海 混沌上海执行社长 混沌创新领教

初生牛犊不怕虎，巨头环伺里造国货！

为什么会做香水香氛项目？

起初，我们这群人都在做和香料产业有关的事情，我们一起讨论了一个很有意思的话题——为什么世界级香水品牌没有一个是中国的？聊得很上头。

那时，我们听信了孙正义的时光机理论，在经济更发达地区现象级的流行事物，过一段时间之后，会在经济水平弱于这个城市的地方再重新流行一遍。欧美市场香水品类非常火爆，市场规模也非常大，是不是再过几年就可以到中国了？

于是，我们开始折腾——创立香水品牌。那时，我们对香水的理解比较初级，更多是对于这个市场的憧憬和一腔热血。我们为创立的品牌起名叫冰希黎（Boitown），Boi在法语里有美丽芬芳的含义，Boitown，美丽芬芳的小镇。

当我们正式创立了品牌，研发出产品，调出了自己第一瓶香水，从香气到设计到概念我们都非常满意，舍我其谁的干劲出来了，于是开始找化妆品渠道，找做香水的经销商。然而，我们惊讶地发现，没有一个做香水的经销商愿意进我们的货，也没有一个看上去像样的商场愿意让我们入驻，我们只能找些小破店来尝试卖，卖得非常惨。

设身处地想一下，2008年左右，你如果想买一瓶香水，会尝试这样的品牌吗？

但我们还是坚持做这件事。几个月后，一腔热血变成一滩死水，几个人一边撸着串一边想，怎么办呢？经过一顿自我催眠和打鸡血，我们分头找一些商场的边角料地区开始摆地摊。我们觉得香水都是我们自己调的，卖不好的原因之一应该是卖的人不太行，所以我们就亲自下阵来卖香水，我们的创始团队中好多人都摆过地摊。然后我们发现，个人力量很难改变市场的认知，结果依然是不怎么能卖得出去。甚至有人说尽快止损才是王道。

当时，团队中有人在上大学时开过淘宝店卖衣服，我们经过一番讨论研究，觉得电商可能是个机会，就开始做电商了。因为踏上了比较好的时机，半年后就做到了品类第一。当时我们自己也有些惊讶，定了很多觉得不可能完成的任务和目标，没想到三、四个月时间就都完成了，团队士气非常高涨，回头想想挺可笑的，膨胀得不行。

基于数据模型，当时我们把整个香水市场从渠道和需求分为以上四个象限

得渠道者得天下？

混沌为我们创业者研发了一套思维工具——“一”思维。“一”思维即第一性原理式的思维，第一性原理的概念是哲学家亚里士多德提出的，他说任何一个系统都有自己的第一性原理，这是一个根基性的命题或假设。用马斯克的话来讲，第一性原理的思维方式是一种看待世界的方式，一层一层剥开世界的表象，然后看到事物的本质，再从本质出发去寻找根本性的解决方案。

将“一”思维应用到商业战略上叫做“一”战略，混沌创始人善友教授提出了著名的“一”战略模型，这个模型主要包含三个部分，也叫灵魂三问：

1.什么是“一”？

2.如何击穿？（击穿什么？）

3.怎么进化？（迭代、反馈）

什么是“一”是用第一性原理的思维方式思考，你做这件事的本质是什么；如何击穿是给自己找一个解决方案，在资源有限的情况下需要做出战略性取舍，舍九取一，就一个公司来说，舍的可能是技术、营销、管理……取的是产品，像乔布斯那样，击穿产品这一个单点，突破阈值，实现单点破局；怎么进化是把二者连在一起不停地收集反馈来迭代，循环往复，最终成为一个活的系统。

用“一”思维的模型来分析我们当时的状态，我们集中资源击穿的单点是渠道关系，我们坚信“得渠道者得天下”。渠道捧我、支持我，我就能在这个地方卖得好，我在这个地方卖得好，就可以做出一个能卖好的香水品牌。

以销售额为反馈，渠道关系越好，销售额就越高。以新兴渠道为迭代：有新兴的、蓝海的渠道冒出来了，或者在香水品类不怎么出彩的渠道，我们先去占个坑，比如聚美优品、唯品会等等。这些平台一开始也没别的太多的香水可卖，对于不是特别大的品类，他们没工夫去找国际大牌或者好一点的品牌洽谈。我们主动送上门了，所以基本上是我们独占鳌头。

每到活动的时候，网购平台的小二有非常多的资源，比如第一个资源位给谁。当时我们几乎垄断了香水品类各个出入口的资源，因为其他品牌还没有进来。

当然，简单的单点突破越容易做到，滋润的时间就越短。我们凭着一腔热血和一点聪明才智，用不长的时间在电商渠道中斩获了品类TOP的地位。既然时间不长，护城河也一定不会高，我们没多久就遇到了一大波名不见经传的挑战者。虽然当时我们也名不见经传，但我们自觉有先发优势，看到山寨我们的品牌，内心也很不爽。如果只是一个山寨我们就算了，退一步想两分天下吧，但是冒出十几个品牌长得跟我们差不多，甚至我们收到的退货都是别的品牌的香水。挑战者越来越多，我们只能更深化渠道为王的策略。

我们当时一门心思陷入了渠道为王，怎么对接电商平台的价值网里，然后发现这也不是特别好的办法，护城河不够牢固。因为平台的小二是流水的兵，今天你负责香水类目，过半年换了一个，我们对接平台的运营和店长得重新开始一场和小二的“恋爱”，时间成本高，还有很多不可控的因素，比如情感上聊不聊得来，价值观是不是相符等等，非常累。而且竞争对手野火吹不尽，春风吹又生。于是，我们在那个阶段销售额也遇到了很大瓶颈，大概一年多的时间销售额停滞不前，没有高速增长，我们也非常着急。

从渠道到产业链：

为筑护城河，冰希黎的“一”深度下探

面对这样的困局，我们又开始思考。当时，乔布斯提出的“以产品为中心”的理念让我们深信不疑。我们达成共识，一定要在产品上有竞争力，构筑品牌的护城河，这样才能不断被模仿从未被超越。

2012年左右，我们开始在上海筹建香水工厂，同时完善自己的供应链，让自己成为有真正研发实力和供应链体系的公司。当时，中国的香水制造产业链非常落后，甚至做不出一个好的香水玻璃瓶，我们跑到瓶厂研究怎么做。我们从留香时间的解决方案、配方研发等多个方面真正深入到产品中。

建了工厂，有了研发实力之后，我们发现香其实是一个载体，在这个载体上我们可以涉及非常多香水以外的东西，所以我们开始了对香薰的研究，终于做出了一个能卖好的香氛品牌。

这是简单总结我们公司当时状态的“一”思维模型

构筑护城河的支撑点是香水工厂和研发；迭代的是研发能力和整个产品大中台的效率；反馈的指标是爆品率，即一个产品从立项到研发出来，能不能成为一个爆品。如果研发对于市场把握深度足够深，应该是开一个品爆一个品，类似苹果手机卖一个型号爆一个型号。只要爆品率足够高，别人是来不及模仿的。等别人模仿出来，我们新的概念产品和融入自己研发思考的产品就要问世了。

我认为“一”思维中“一”的重要性，并不是要告诉大家我内心有个“一”，或者我内心多么坚定，而是要撇开复杂的情绪和思想。举个例子，我们花非常大代价做研发落地工厂的时候，我们还是一个很小的品牌。一年公司净利润只有小几百万，但建一个厂投入大概在一千万左右，也就是说三年的净利润要用来干这一件事情。

当时高管和股东层面有非常大的矛盾。对于股东来说，不投建厂，钱就可以用作分红，就可以赚更多的钱，如果投建厂，可能三年白干，同时还面临经营困境。财务也不断找我们确认真的要干这件事情吗？同时我们在研发上投入也非常高，公司的运营能否撑得住？财务提出了非常多的疑问。

但我们内心有一个声音：如果没有护城河，没有核心竞争力，我们迟早会成为赛道上的过客。所以无论财报多么难看，我们都要坚定地投入设备和研发技术。

“一”思维更重要的是增加你心中的笃定感。很难想象，在亏钱的同时我们竟然内心很笃定，这就是“一”思维带给我们的东西。然后，奇妙的事情发生了，护城河构建起来之后，我们在新品研发效率、市场洞察、产品更新和爆款率上做得都比较不错。我们的追随者追得也挺累，虽然他们依然存在，但对于我们的影响没有那么大了。

渠道为王的逻辑崩塌始末

正当我们觉得公司实力又上了一个台阶，天真地以为护城河建好就够了，却发现自己还是不堪一击。因为有一大波品牌进入了电商渠道，比如祖玛龙、香奈儿、迪奥、爱马仕、Tom ford的香水等等。你能叫上名号的香水，现在在电商渠道都能看到。越来越多成熟的品牌涌入之后，我们在竞争中被降维打击，几乎没有抗衡的可能性和空间，渠道为王的逻辑很快崩塌了……

一是因为时代的发展，不可能有限的资源一直被一家公司垄断。二是虽然我们跟电商小二关系非常好，但他们没办法把手上的资源全部给到我们，他们也必须在自己工作和商业上有所交代。

比如双11可以挂一个香水的banner在入口，报名的品牌一个是冰希黎，另一个是香奈儿，小二如果义无反顾放了冰希黎，或许领导第二天就要问他了，我看到后台香奈儿香水也报名了，你为什么放冰希黎？小二可能不太好解释。如果是我，只能说这是国货品牌，为中国人发声，说中国人不骗中国人这一套了。客观讲这样的行为偶尔一两次顶天了，也是基于我们深厚的“革命友谊”才有这样的机会。

大规模的跃进可能让我们在市场上取得竞争优势地位，但零售市场的竞争是品牌的竞争，不是某个平台下资源流量的竞争，资源流量的竞争只是表象。于是，公司又马不停蹄开始商量怎么办。

当时，我们公司流行一句话：当你不知道干嘛的时候，低下头好好看一看自己的产品。产品真的是一个天衣无缝的产品了吗？用批判性思维问三遍，你就会发现这不是一个天衣无缝的产品，再美也有缺陷，再好也有不足，既然还有不足就有进步的空间。

整整四年的时间，我们基于产品开展了很多的探讨和会议，研发出了流沙香水。看似简单的香水里多了一点流沙，在研发工艺上是不那么容易的。一个非常清亮的东西添加到产品里，怎么让它量产化，怎么让它视觉呈现更美。

当时我们遇到一个很大的问题，流沙会堵住喷头。喷头越细香水越高级，如果喷头出来的雾状粗糙，就让人觉得香水档次不怎么样，甚至中国一些低端喷头喷出来是个水柱。我们既要把喷头颗粒做得非常细化，让人觉得这是瓶手感不错的香水，又要细到流沙不能堵住喷头，这是一个非常有意思的难题，我们攻克了非常久。全中国我们第一个研发出流沙香水，它成为了未来四五年间公司的爆款产品，甚至是整个品类的爆款，这也是我们心中的“一”带来的收获。这是一个显著的“一”思维的应用。

我们怎么才能和香奈儿、祖玛龙、迪奥香水抗衡呢？

这个问题困扰了我们非常久，在此期间我们学了非常多品牌营销课程，有一点用，但很难从根本上解决问题。在那个阶段，我们意识到了品牌的重要性，变成一个有知名度的品牌，才有跟他们抗衡的可能性。

冰希黎的“一”再次下探

所以接下来我们公司基于“一”思维的简单模型变成了第三阶段，“以香为载体带给人美妙的体验”。我们在搭建后端中台的时候，在香氛上面的研发能力和供应链能力，其实可以用到整个行业，并不仅仅是我们自己的品牌，所以我们也给很多品牌做OEM，甚至开创了自己公司的子品牌，它们有自己的定位。

以香为载体带给人更美妙的体验，体验是什么？不同品牌心中的“一”不一样，这种体验可以是对更好自己的希望和向往，可能是儿时回忆，也可能是某种二次元元素，让你觉得品牌对世界的理解和你一样。

当时我们的“一”的核心在于品牌的声量，击穿的是市场推广和市场营销，反馈指标是知名度。知名度有各种的方法来测验，比如百度指数、搜索指数以及盲测，选不同地区的100个人问他们知不知道我们品牌，知道的人比例达到多少，这是一个非常显性的指标。迭代方式就是推广方式。基于我们管理团队和高层对于市场的理解，我们习惯于做新兴市场和尝试性市场。2017年左右，我们就在寻找新兴市场，做比较新兴的流量获取，增速非常快。我们在小红书、抖音等平台上不遗余力做品牌流量和推广，简单粗暴地说就是烧钱。当时财务总监都急了，说这个月花了几百万在开屏，在哪些地方流量获取，ROI可能是0.01、0.02，甚至0.05。在这一波之前我们的ROI基本控制在不低于1.5。公司财务指标非常难看，如果这样下去公司可能要面临破产和倒闭。

但我们的“一”非常明确，就是做品牌声量，在新兴的渠道和市场获取流量，做品牌露出和推广。虽然流量获取的成本和ROI产出都不太好，当时全年利润不超过一千万，推广费可能到了上亿的体量。但我们还是坚定地做了，这样维持了两年。财务总监也说，不要投吧，效果那么差。如果当时不投，公司可能有大几千万现金流。但管理层一致认为那个阶段的烧钱和亏钱是非常有意义的，因为我们品牌在2018年之前是个渠道品牌，在某个渠道卖得还不错，但知名度非常有限。在那个阶段之后，我们品牌在整个香水类目有了一点知名度，如果没有走财务总监眼里的弯路，可能没办法像现在这样，跻身于国际品牌当中。讲个笑话，80%走向陌路的企业，死于财务总监。

当然整个过程也没有那么容易，怎么做品牌声量？怎么让品牌在为声量烧钱的同时又不带来太多的厌恶感？怎么让花钱效率更高一点？这都是那段弯路走过来的经验。我们做决策的时候，财务总监有非常高的话语权，但唯独在这件事情上，我们坚持了自己的理解，这是一个非常典型的“一”思维应用。

公司的三个阶段并不是那么一帆风顺，每个要击穿的点上都有很多故事和坎坷，但坚持走下来了。我相信当击穿点到达一个阈值后，剩下就等着天上掉馅饼吧。阈值这个词非常的神奇，它很难让你显性地感知到，这也是我们做公司经营的梳理，用“一”思维思考时遇到的难题。

我们的“一”思维，经历了三个阶段的变迁。从渠道为王，到整个供应链产品中台，再到品牌声量的变迁。我们其实非常幸运，在企业不断的发展中，随着我们对整个行业和品类的认知变化，在整个“一”的框架上格局越来越大。如果在渠道为王的时代，我觉得品牌声量是“一”，我要对抗香奈儿和迪奥，那我可能就活不到今天了。如果在产品中台的阶段，我依然觉得品牌声量是“一”，我可能烧钱还没烧到阈值就挂掉了。幸运的是我们在每个阶段都遇到了一些现实的问题，在对现实问题的思考下，总结出来了心中的“一”。

格局越大，“一”越隐性化

我为什么要画大“一”与小“一”呢？随着格局越来越大，你的“一”越来越隐性。比如美团说，要给生活带来便捷。但让人生活便捷有很多方式，造成本很低的车，让更多人开得起车，也能让大家生活更便捷，不是只能通过生活服务类的平台。所以，这句话非常模糊。

我们要知道，每一个单点击穿的点，都有非常大的代价。比如做产品中台的时候，我们投入了三年的利润，如果有三件事情都非常有帮助，都要我花三年的利润，那我们基本就要倒闭了。哪件事是最重要的事呢？格局越大越模糊。我们现在的“一”是以香为载体，给人们带来美妙的体验，不同品牌心中的“一”都不一样，他们带来了什么不一样的体验，就是他们不一样的地方。

这话听起来好像特别虚，什么叫以香为载体，带来不一样的体验，你到底想干什么？在认知不断拓宽的时候，“一”涵盖的知识内容、信息内容、认知层面的内容会越来越广，我们心里的“一”越来越模糊。坚持一件比较模糊的东西，对人是非常困难的。我们所有想象的“一”和单点击穿的点，从很多维度来看都是隐性指标。比如怎么衡量研发和供应链做得好？一个反馈指标是爆品率。至于研发和供应链本身，我很难让其显性化。当我们坚持一件难而正确的事，坚持到阈值的时候，有时候自己都不清楚自己竟然到达预期了。渠道为王的时候，渠道关系是最重要的，但渠道关系做成什么样才算好，很难定义，它就是一个隐性的指标。因为我们和渠道运营关系特别好，所以我们在渠道获得了非常好的资源和销售额，这就是显性指标的反馈，代表突破阈值了。同样，我们不断强调，当你不知道干嘛的时候，低下头好好研究一下自己的产品。研究到什么程度就OK了？很难回答这个问题，但突破阈值的时候，它会给我们回报，将指标显性化。我们研究出跨时代突破意义的创新性产品流沙香水，正因为我们在坚持心中的“一”，不断坚持一件隐性指标的事情，当它显性化的时候，威力非常大。流沙金香水就是一个显性化的指标，五六年了依然是我们的爆款之一。

对于品牌声量、市场推广也一样。财务来找我们，因为这是一个隐性的指标，我告诉全公司我们要开始做品牌了，要开始花很多钱了，但没有人告诉财务具体花多少钱，达到什么样的效果，有没有ROI指标。我只能说基于我们的“一”，我们要干这件事情，而且要舍九取一干这件事情。当别的板块与它打架的时候，我会站在这件事情的背后支持，因为它是我的“一”。它显性化的时候，就是当我发现，真的好多人知道我们的品牌了。很多人不理解，你早点赚钱不好吗？多一点利润不好吗？产品差那么一点点有关系吗？当你有这样思维的时候，你没办法做出好的产品。当财务总监跟市场推广打架，我们义无反顾站在市场部身后，跟财务说这件事情是我们坚定要走下去的，财务摇着头走掉了，可能对我们公司都失去了一点信心。不过指标和数据能反馈给他很多信息，让他感知到我们的坚持是正确的，所以他现在还是我们的财务总监。我们也在不断向他灌输“一”思维，这就是一个隐性化到显性化的过程。

我认为“一”思维中的

大“一”和小“一”是包容关系

随着我们格局越来越大，“一”显现得越来越模糊，需要有很多小“一”的支持。公司最高层的战略很难推广到执行层面。比如年终做战略规划的时候，问到我们品牌今年的“一”是什么？品牌的一个负责人说，是搞定直播头把交椅李某某，只要把他攻克了，今年就不愁了，他带来的长尾效应和市场影响力足以让我们在下半年活得风生水起。我说这也没有错，但你要下面的人怎么执行？你心里很清楚要搞定他，但你搞定他跟产品板块有什么关系？你找公关和销售，销售说这跟我有什么关系？我是平台对接。你在执行时会遇到非常多困难。

我们要追问，人人都想搞定它，你为什么能搞定他？你是要用产品竞争力，还是在研发上的投入？比如下半年拿出一个惊天地泣鬼神的产品去打动他。还是说你要用公关能力？找几个公关能力强的人，天天扒在他公司、小区门口，不断制造偶遇。还是用销售能力？比如在某个比较大的细分零售渠道，做到寡头垄断，让李某某感觉这个品牌挺厉害的。他作为一个TOP级直播带货人，如果在这个品类没有跟这个品牌合作，就感觉和这个品类有点脱节了，这种概念也可以征服他。那我怎么把这个渠道拱到15%呢？本来做到5%我的板块是盈利的，做到15%我的板块可能是亏损的，但如果我用这样的逻辑，我亏损我愿意，亏钱是为了赚钱。考虑到这个层面，我们才能执行好很多“一”。

基于公司我们会有个比较大的、心中坚定的“一”，但在很多板块和部门执行的时候，要有自己心中的小“一”。小“一”和大“一”是包容关系，小“一”做好了，对大“一”是不是有一点帮助，如果有一点帮助，就可以支持。

财务总监是基于他在财务板块心中的那个“一”给公司控制风险，给公司现金流创造更好的收益。他心中的“一”导致了他的行为举动，所以他义愤填膺地跟我们争论。当我们告诉他，公司的“一”是什么，我们最近要做的事情是什么？他才开始一知半解地想，原来公司是这样子的战略，但我不认可，因为我是一个专业的财务。经过我们不断说服，财务总监终于发自内心觉得这么做也没错，当然也有数据的验证，他才从内心深处开始认可大的“一”，才能在坚持自己的小“一”的同时，渐渐向大“一”靠拢。

这不完全是作为指标型的、数字型的绩效管理制度，更多是以价值观上的东西来统一。很难要求全公司所有板块的“一”都一样。我们做公司大板块战略时，在定完心中“一”思维的模型之后，也应该继续深入思考，如果我是某个板块，我心中的小“一”是什么？有了小“一”，那个板块心里的笃定感就会更强，同时也会跟高层步调更加一致。

有了大“一”与小“一”的概念之后，可能会产生管理上、价值观层面的矛盾。比如我们建了几个子品牌以后，这些品牌自己心中的“一”完全不一样，那我们整个集团公司是不是要有更包容的“一”把它们包起来，以免他们剑走偏锋？后来我们发现，这么理解不正确，因为我们在公司细致的战术管理上，执行了细胞管理，每个板块独立运营，不仅是空间和人员的独立运营，甚至在财务和HR上也独立运营，完全独立培育一个种子，这样他们心中的“一”不会被干扰，会更加坚定长出自己心中的“一”。

不同的子品牌就应该有不一样的“一”，这和集团要做的“一”不冲突，因为我们正在做大中台来推进整个中国香氛市场产品的竞争力和研发能力，做出一款更好的产品，无论你心中的“一”是哪个，只要你在香水赛道上努力经营自己的一亩三分地，就可以努力发挥研发上的强项和我中台上的强项，做出尽量满足你需求的产品来支持你。

“一”思维用法的两大误区：

迭代过快和执行不落地

在与混沌创商院的同学们交流时，我发现了两个误区，这两个误区我们公司都发生过。

第一个误区：“一”思维的问题经常出在怎么迭代上。我们总强调怎么迭代，迭代的意思就是方案还不完善，可能要很快更新，这就造成了一个心理暗示，这个方案本来就不完善，我们不用打磨得特别完善了，它很快就会被迭代的，因为我们成长速度特别快。我们经常有一件事情还没打磨透、琢磨透，员工和板块负责人就开始来聊迭代。

这种状态非常不好，虽然迭代是必须的，但应该基于之前的思维成果来迭代，而不是之前还没有成果，就开始继续迭代。比如在渠道为王还没有做好的时候，我用什么来支持产品中台呢？怎么把量堆起来？我没有资本也没有能力。在产品中台还没做好的时候，哪里有资本来投入做品牌呢？在某一步还没有突破阈值的时候，没必要那么快考虑迭代，只有突破阈值的时候，才有迭代的需求。

第二个误区：在格局上我们越来越大，动不动就得改变世界，改变整个行业，要出一个惊天地泣鬼神的商业模式或产品，好像如果不做到这个层面的商业模式或单点击穿，认知就没有突破，思考就没有意义。这也不是特别好的现象。虽然我们在做商业和认知思考的时候，希望自己格局大一点，这个方向是没有错的，但落地到实际，没必要一定把自己放大到非常大的尺度。我当时在考虑我的行业时，已经把思维放大到让整个宇宙充满香了，我说完这句话自己都开始佩服自己，怎么能想到那么好的idea，让宇宙充满香。然后越想越不对，怎么来执行？

虽然我们思考的认知框架非常大和多，但在单点击穿和实际落地业务时，非常小的突破点就能让我们有非常高的存在感。社会是你的老板，企业在社会上做创新，打造商业模式，都是在给社会解决问题，你解决的问题越大，你获得的报酬越高，公司估值越高，赚得越多。你解决的问题越小，获得的回报就越小。但无论解决的问题多小，只要踏踏实实给社会这个老板解决真实的问题和需求，一定也可以过得不那么差。

很多老字号的小药店也没有考虑扩张和品牌连锁。有的早餐店就在小区门口卖，辐射方圆三公里内的小区居民，做了十几年了，有自己的想法和独到的手艺，也不想扩张，勤勤恳恳解决好几个小区的吃早饭问题，也可以过得不错。踏踏实实过完这一辈子，做好一门生意，这样的状态也是非常棒的。

前两天有个同学说，老师让我想的格局大一点，但我就想服务好一个学校想出国的人，老师一定要让我写辐射中国三线城市想出国孩子的需求。其实我觉得他自己的想法就很好。他在服务这个学校的时候，有很多创新力，自己去做中介干签证，让学生感觉到每个环节都非常专业。他在疫情最厉害的时候，带了100多个学生去新加坡参加美国高考，是全国最多的。不是因为这个行业竞争不激烈，而是人家都因为疫情没去了，他去了。在新加坡每天新增好几千的时候，家长还愿意把孩子的双手交到你手里，这种信任和笃定感，并不是所有这个领域的人都能做到的。

我说你就基于你的想法，把这个学校服务好。当你想扩张的时候，你也不要真的辐射什么中国三线城市，就找个距离不是很远，跟它差不多的学校去服务，在你的触及范围之内，也是自己擅长的领域，用自己的创新思维来巩固好自己的板块就够了。

大家在认知和思考的时候可以考虑非常大的“一”，但真的做事的时候，我们一定要切实帮到某个板块，帮到落地执行的小“一”，才可以切实执行下去，如果一直停留在大“一”或者非常高的思想格局，很难执行好战术层面的东西，大家会变得迷茫。

“一思维”要增加我们心中的笃定感，而不是迷茫感。我的分享内容基于自己公司一路走来的感悟，以及混沌商学院认知思维下的思考，希望大家借假修真，借我的案例修自己公司的真，能够有一些好的思考。

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