刘润专访侯毅：盒马鲜生的坪效为什么比同行高5倍

作者：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，在“得到”App开设《刘润·5分钟商学院》专栏。

编辑：陈赋明

在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？

为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？

盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

我们如何衡量零售企业的经营效率？

在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入。为什么？

因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企业的经营效率就越高，赢利能力也越好。

那在传统零售领域呢？

由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。

用一个公式来表示，就是：

坪效＝线下总收入÷单店总面积

这个公式非常简单。但是，行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

● 卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；

● 卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；

● 卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。

各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。

在一个充分市场化、充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。

那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。

那么，盒马鲜生呢？

盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。

这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？

刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：

坪效＝线下总收入÷单店总面积

那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。

那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

这时候，侯毅的计算机、创业、传统零售，以及互联网背景就显示出了巨大的价值。

“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：

坪效＝（线下总收入＋线上总收入）

÷单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。

侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让我印象深刻：

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。

通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。

有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中，提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。

这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。

但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略了。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”。

毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。

有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。

传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。

但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。

交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。

所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。

这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。

怎么做到这一点呢？我总结出了盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。

在超市里吃海鲜，是为了建立信任

跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。

盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。

用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。

盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。

在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。

怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。

但是，在超市里开餐厅，其实很不容易，因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。

这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。

用App买单，突破坪效极限的神转折

顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。

那就是：只能用盒马鲜生的App买单。

为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。

最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。

不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。

侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众。

构造3公里半径的“盒区房”

接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？

一个字：快。

下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。

这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。

“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。

可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。

走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。

快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。

10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。

什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。

这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。

而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。

回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。

“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢？

在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。

在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。

困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。

盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子。

不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他们俩，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：

新零售，就是更高效率的零售。