西贝贾国龙，被逼“上梁山”！
作者 | 妮蔻 报道 | 消费界
近几日，多家媒体报道，西贝创始人贾国龙在”首届中国餐饮品牌节“上表示，西贝正在筹备上市，目前正在寻找合适资本投资西贝。
对应负责人在接受采访透露，西贝还在探索资本化道路，但具体的时间和地点还未确定。
· 愈战愈勇的贾国龙 ·
出生于内蒙古的60年代的贾国龙天生有股韧劲。在西北区，开过咖啡店、酒吧、西餐厅。
1988年，贾国龙应市场的要求，入局中餐馆，黄土坡风味小吃店是他的梦想的开端。
十一年后，贾国龙带着西贝走进北京，第一家北京金翠宫莜面面食村正式开业，开启全国扩张的新征程。
“西贝”二字来源于贾的拆分，体现贾国龙的all in的决心。
2010年，贾国龙开始摸索西贝品牌的定位在哪。
4年时间里，先后砸了几千万在不同招牌上，从最初的“西贝莜面村”，到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”，“西贝烹羊专家”，都不尽如人意，但最后还是回到“西贝莜面村”。
2015年，贾国龙向外界透露了他的“国际梦”，他认为希望通过做快餐，才能让西贝走出国门，成为新一个国际大牌。
近些年，因为这个“国际梦”，贾国龙屡战屡败，屡败屡战，百折不挠的尝试着不同的发展方向。
2017年，贾国龙暂停了西贝燕麦面“10万+”计划，西贝燕麦面是西贝的快餐赛道，时尚休闲风格的门店不大，主打燕麦面加小菜，效仿日本7-11便利店的加盟模式。
同年，在西贝第三季度总结会议中，贾国龙突然宣布暂停“西贝麦香村”项目。
西贝燕麦面之所以关停，外界猜测有以下几个原因：
首先，品牌延伸陷阱，想到西贝，消费者第一时间想到的是“西贝莜面村”，如果增加西贝燕麦面，而且燕麦面也给用户模糊的概念（到底是面还是麦片），会陷入消费者识别和传播的困境。
其次，燕麦面是非常小众的品类，绝大多数人没有吃过，甚至都没有见过，市场推广难度大，难以支撑10万+的规模。
最后，面这个赛道竞争激烈，定位不清晰的产品难以捕获消费者的心智。
之后，西贝集团又推出了超级肉夹馍，但前几日，贾国龙坦言，西贝缺乏快餐基因，此项目今年全部关停。
超级肉夹馍的失败原因主要在于缺乏市场竞争性。
作为一款快餐，价格比一般快餐贵；另一个方面快餐之所以是快餐就是突出一个快字，超级肉夹馍属于形制的产品，食用起来并不如何方便。
2019年推出西贝酸奶屋，一度改变成为符合年轻人口味的餐吧形式，但也反响平平，没有掀起特别大的波浪。
同时，还包括原计划主打现炒下酒菜的“弓长张”项目也暂时搁浅。
今年，贾国龙开始发展力餐饮零售化，表示西贝未来10年发展重心将放在“贾国龙功夫菜”上。
“贾国龙功夫菜”总部在呼和浩特，并且设有中央厨房，此项目已投资6个亿，预计总投资额将达20亿，将在2021年下半年完工。
今年8月，“贾国龙功夫菜”手推车正式入驻盒马鲜生店，售卖的是包装食品形式的西贝手扒肉、蒙古牛大骨等菜品，可就餐区食用，也可以打包外带，价格在10元-200元之间。
目前为止，西贝莜面村是西贝最成功赛道，西贝莜面村的成功有很多，最重要还是注重人才、深耕供应链、保证“好吃”口碑。
据西贝官网显示，截止2020年7月16日，西贝莜面村在全国共有379个门店，覆盖25个省，58座城市。
高峰时期，西贝莜面村门店达近400个，但受今年疫情影响，业务有所收缩。
目前线下门店年客流量超过6000万人次，2019年营业额55亿元左右，其中利润3.8亿。
目前西贝的员工2.3万左右，有数据显示，每个月的工资支出差不多在1.2亿左右！
但贾国龙对待员工向来大方。他认为人才是企业发展的核心。
▲西贝创始人贾国龙
商业的本质是，通过服务他人，获取商业成果。这也就是稻盛和夫所讲的“利他”思想。
稻盛和夫说：“求利之心是人开展事业和各种活动的原动力。因此，大家都想赚钱，这种‘欲望’无可厚非。但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的‘大欲’的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己，扩大自己的利益。”
大三湘茶油创始人周新平将“利他”分成三个层次：
1，利他是利己的手段，是从利己为导向出发；
2，利他本身是目的，是从做服务、做公益的心态出发的；
3，没有他和我的区别，一切的行动都是随心而为。
贾国龙认为，只有把利分给创造价值的人，才能激烈组织和员工。
那么，贾国龙是怎么“利他”的呢？
培养员工主人翁意识
西贝的直营店实行合伙人制，总部占股60%，门店占股40%，以此激励每家门店追求高业绩，实现高目标，所得的利润与他们息息相关。
西贝的高薪资在餐饮行业是众所周知的，管理人员薪资比同行平均高出18%，厨师岗位高24%，前台等岗位平均高6%左右。
2018年，贾国龙夫妇拿出8000万元奖励干部，形式是让干部们列出当年的业绩成果，然后报出自己应对的奖金分发，此举措在西贝已经延续了多年。
不仅如此，贾国龙也让部分高级管理者（年收入超1000万元），拿出自己部分收入往下分给自己的下属。
贾国龙告诉经理们：“你们不要觉得两万多名员工，每人每年多给一万元，一年两个亿的利润就没了。其实人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出4个亿”。
每个季度大会西贝都选在五星级酒店，希望让全国数以千计的店长厨师们吃好喝好，目的在于让全公司共享美好。
这就印证了心理学著作《影响力》里所说的互惠原理，当员工想到公司给自己好处时，也会想要回报公司，最好的回报方式就是努力工作。
2015年6月，西贝大学成立，目的是为了培育专业化基层西贝人员。
所有新入职员工必须进“西贝大学”培训，至少两周才可上岗。
同时，也要求厨师、训导和部长等岗位每年回“西贝大学”一次。
公司高管则花费几万到十几万参加企业外部培训。
贾国龙本人也起到带头作用，他热爱学习，每年也会花两三个月时间在外学习。公司形成了一种学习的良好氛围。
2017年，西贝还为员工设立了一个“好汉工程”，从获得“好汉”称号起，每位“好汉”每年将获得100万的额外奖金，对普通员工来说，是一笔不菲的金额。
▲西贝员工
· 专注食材品质，深耕供应链 ·
贾国龙给西贝的战略定位是“好吃”，并且提出了人尽皆知的西贝名言--闭着眼睛点，道道都好吃。
做餐饮要想好吃，离不开好的原料。
但好食材可遇不可求，怎么才能拥有稳定优质的供应链？
贾国龙在追求极致食材上下足了功夫，常年来带领着厨师团队走遍西北，不断寻找天然、地道的优质食材，挖掘西北地区最传统的做菜工艺。
比如说，以内蒙古草原的乌珠穆沁羊作为食材的“水盆羊肉”，鲜嫩十足，口口飘香。
耐寒、低产、稀有的五谷杂粮，新疆伊犁的辣皮子、和田的石榴、甘肃瓜州的白兰瓜、内蒙古平原的雪花面粉等等都是西贝给顾客呈现“好吃”餐饮的好食材
不仅是普通食材，对于调味料西贝也极其讲究，酱油使用自然发酵的，完全无添加产品，保证了健康饮食。
一开始，西贝也是像其他餐饮企业一样从第三方采购，但发现食材的质量不稳定。
加上门店越来越多，对供应链的要求也越来越高，包括原材料的质量，运输时效等多方面。
因此，西贝开始布局自身的上游供应链。
2012年，与四子王旗赛诺牧业科技有限公司、内蒙古古圣牧高科牧业有限公司合资成立了内蒙古赛诺公司，以此引入和培育进口羊，预计每年为西贝提供2万多只高品质羊。
2015年，由西贝子公司内蒙古西贝汇通牧业科技发展有限公司正式成立，生产奶制品。
此项目一期投入2000万元，建立了1533平方米厂房，安装了奶皮子生产线，化验室、冷库等设施。生产出来的奶皮子等奶制品可供应全国140多家西贝门店使用。
对于主打产品“莜面”系列，西贝则与内蒙古武川莜面建立了合作，给古武川提供培育专家培育优质莜麦品种，不仅解决了产量低、售价低的问题，还将培育成功的种子推广给当地的农民。
西贝从源头上解决了莜面的供应问题，从育种，到田间管理，再到全流程品控。
与海底捞的模式类似，西贝成立独立的公司联合上游优质供应商，一方面以餐饮门店作为母体来支撑独立公司的基本运营需求，等独立公司发展到一定程度又必将反馈母体，另一方面，多方实现合作共赢。
在物流配送、中央厨房加工、门店管控等方面西贝更是层层把关。
在原料货物配送中，西贝选择第三方物流公司配送，且运输羊肉时只帮西贝一家配送，避免交叉污染。
今年，以“贾国龙功夫菜”为载体，设有中央厨房，总投资额20亿以上，将在2021年下半年完工。
西贝要求的每家门店必须全面清理当天剩余的原材料，执行最严格的食品安全管理。
此外，西贝餐饮还与巴奴火锅、九毛九山西面、喜家德水饺、一加一天然面粉等多家餐企及供应商组建了一个“天然食材联盟”，不仅各自加大对优质食材的采购力度，还相互协同采购。
西贝深耕供应链，着眼全产业链，逐步建立自己的生态圈。
前几日，贾国龙在首届中国餐饮品牌节上一改“永不上市”的态度，宣称正在寻找合适的时间和资本，为上市做准备。
目前，西贝官方还没有确定上市的时间和地点。
让贾国龙改变想法的是今年的疫情影响，让他正视资本的力量。
他说“我们本来是备好了人力物力准备挣钱的，结果疫情来了，一切停下来了，我才发现要面对3个月、6个亿的工资，没有现金了。”
贾国龙直言，疫情下的西贝倍感压力，预计春节前后一个月，西贝营收损失将近7-8亿元，拿什么养2万多好员工成了贾国龙的最担心的地方。
值得庆幸的是，在西贝现金流周转不过来时，浦发银行给了西贝4.3亿贷款，西贝这才稍微缓口气。
但损失还是无法忽视的，西贝为了尽快恢复公司的盈利能力，将西贝莜面村的菜品上涨了1-10元不等。
对此，消费者表示很不满意，怨声载道。
在舆论压力下，贾国龙发布了一封道歉信，并将涨价菜品恢复回来的价格，此次“涨价风波”才告一段落。
对于像西贝这种连锁餐饮企业该不该上市问题，外界一直争论不休，贾国龙也有自己的考虑。
公司上市的好处不言而喻。
首先，公司把股权卖给大众，可以快速募集资金，加速公司的发展，短时间内不需要向银行贷款，现金流正常运转；
其次，信息透明化，风险平摊，增加公司抗风险能力；
最后，上市后，提高了知名度，品牌影响力也提升了。
但贾国龙觉得，如果上市了需要考虑董事会、投资者的感受，一旦有什么重大决策都需要征求他们的同意，多多少少丧失了话语权。
还有，公司上市怎么定价？定的低了，损失的是公司的利益；定高了，又怕投资者们不买账，也是一个纠结的问题。
最重要的一点是，上文有提到贾国龙的“利他”管理哲学，其中最大一部分是利“员工”，把大部分的利润分给员工，以换取他们凝聚力和创造力。
当一家公司上市，就必须追求高利润，公司的运营情况始终围绕财务的三张报表。那想要让利给员工的时候，是否还可以像之前那么大方、肆无忌惮?
诸多因素导致贾国龙改变了对上市的看法。
这次疫情，也是对西贝的一次考验，正视资本的力量，合理有效的利用资本市场才是公司的正途。
凡是过往，皆为序章。
以往，西贝取得了不俗的成就，凭借“好吃”的口碑一路高歌猛进，三百多家分店遍布中国的大江南北。
西贝在探索自身发展路线时也走了不少弯道，但总有一股不怕失败的韧劲，屡战屡败，屡败屡战。
贾国龙的“利他”管理哲学，让员工具有创造力和组织具有凝聚力。
“利他”不仅仅是体现在对员工管理上，同时也体现在对合作伙伴态度上，只有合作共赢的关系才能长久。
贾国龙认为“有创造价值的能力，能把利分出去，又能收回凝聚力，这个商道才具有竞争力。”
疫情是加速了餐饮企业们关注资本市场的转折点。
也让像西贝这些全国连锁快餐品牌高度关注起现金流、抗风险等实际问题。
就像贾国龙自己所说，餐饮企业自身如果没有任何困难，不上市没问题。
但遇到疫情这种不可抗力因素，才发现企业自身抗风险能力还是远远不够。
疫情当下，要实现“国际梦”，贾国龙任重道远！
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附：《餐饮B2B服务行业创新研究报告》
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