零售行业太需要一场供给侧改革了

新眸大商业组作品

几年前，曾有媒体这样形容中国实体零售业发展现状和趋势：“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去。”然而现实情况是，传统零售从业者并没有坐以待“衰”，许多玩家主动拥抱新技术，进行大刀阔斧的自我变革，给出了诸多数字化转型的成功实践。

2016年开始的新一轮零售革命，以阿里系“新零售”、京东腾讯系“无界零售”为代表，在2017年迎来大爆发。这轮零售革命的契机，建立在国内消费趋于品质化、小众化、定制化的消费结构转型的大背景下，以数字化技术为驱动的零售商业模式的探索与孵化。

剧烈的冲击表现在零售价值链的变化，传统零售企业所信奉的“渠道为王、终端制胜”杀手锏逐渐失效，工厂-渠道-用户的线性价值链，慢慢被新型网状价值链替代。但好景不长，不少企业过度看重“数字工具”的科技性，忽略了零售业的本质是以消费者为中心，导致数字零售赛道也陷入新一轮的供需内卷。

“2022年是零售行业数字化业务的重要分水岭。”根据微盟联合CCFA发布的《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》，在零售数字化进程的浪潮下，多数零售品牌已经完成1.0阶段的“渠道构建”和”业务数字化”建设，正走向聚焦“数字化业务运营”、“全面提效”的零售数字化2.0阶段。

换句话说，尽管过去的数字零售如火如荼，但始终没有跳出“传统零售+电子商务”的范畴，竞争策略还是聚焦在“流量+商品”，放在过去，这种简单粗暴的方法会十分奏效，但随着消费者购买习惯逐渐被推向“品质-价格”这个统一体的两极，该方法的效果也愈发疲软，对消费者的吸引力也逐渐下降。

这意味着，现阶段从渠道构建、业务数字化着手是应对实体零售寒冬的重要手段，但不是最终目的。和过去的数字零售转型案例相比，我们发现以鄂尔多斯、来酷科技、hotwind热风、统一企业为首的这些新样本有着共同的特质：都以人为中心，从流量思维到单客思维，用数据驱动用户全生命周期价值延展。为此，这篇文章我们将主要分析：

1、为什么有的数字零售样本不可持续？

2、2.0时代的数字零售的关键命题究竟是什么？

3、如何理解单客思维和用户全生命周期管理。

10多年前，美国每件商品存在多个SKU，消费者完成一个跨渠道的购物体验（例如线上购物、就近店内提货）几乎是不可能的，因为SKU不同，消费者购买的就不是同一件东西，当时的运营模式也不希望这种跨渠道体验的发生，背后的原因很简单：如果支付和交付不在一个渠道完成，那么销售KPI的计算到底该从支付算还是从交付商品算？

事实上，这种跨越线上线下的购买行为在当时已经十分流行，普华永道在2015年发布的一份零售业分析报告显示：在19068名受访者中，有68%的购买者有意向在线下查看商品后选择在线上购买，同时70%的购买者在线上查看商品后选择线下购买。这就是我们在零售业常谈到的一个经典问题——“线上线下互博”。

这个问题也延伸到零售数字化过程中：很多玩家高估了数字工具的能力度，认为把渠道和业务搬至线上就万事大吉了，却忽略了解决互博问题的基础核心是让两件事变成一件事，在传统模式下，线下购物与线上购物的每个环节：发现、考虑、体验、支付、获得商品都完全分开，数字零售真正要做的不应该只是结合两件事，而是把战略目标定义成变成一件事。

以近几年大火的私域为例，在微盟集团副总裁凌芸看来，“对于零售行业而言，私域从本质上改变了企业与消费者的对话方式。它既不是传统电商，不意味着线上与线下的决然割裂；也不是线下渠道的替代，变成一场企业与渠道方、经销商间的零和博弈，而是以商业数字化能力为基础的，对于企业传统经营模式的价值延长。”

这段话背后其实包含着两层意思：1、零售企业总部角色升级；2、数字零售是“升级”逻辑，而不是“颠覆”。以统一企业为例，早在6年前，统一就已经开始全面进行业务数字化转型，时至今日，所有业务拜访门店的系统以及推广系统、财务结算系统均进行了线上数字化的对接，自牵手微盟布局私域建设以来，统一不断完善组织架构，将处于数字化前端的华东区市场传媒部改造成私域运营部。

这是一个明显的信号，一些数字化平台和系统工具的确可以帮助零售企业在技术上实现数字化转型，但真正能让企业数字化转型成功的在于组织上的变革。事实也的确如此，不少零售企业已逐渐意识到私域是数字化转型布局的重要阵地，总部角色也由数字零售1.0阶段的赋能者，变成2.0阶段的积极下场实践和创新，比如我们所熟知的流量拓展、私域用户运营、落地策略制定、视频号运营等环节。

在这个趋势下，数字零售的关注点，逐渐从“货”向“人”转移，基于零售品牌自身的属性，重构整个零售价值链条，即如何精准匹配有需求的人与合适的商品，而这种“以消费者为中心”的数字零售经营理念，也倒逼着生产型企业从幕后走向零售台前。

零售数字化进入2.0阶段，很多头部的零售企业以GMV及CLV的长效增长为目标，形成较成功的私域运营实践。其核心体现在：通过数据驱动更精准的营销决策和用户运营策略，提升零售企业的会员数量及其活跃度，与零售企业形成更紧密的互动关系，从而提升复购率和裂变率，延展其全生命周期价值。

无独有偶，微盟也在《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》指出：受流量红利退却，获客成本增加等因素的影响，通过传统的营销模式规模化获客，并实现销售转化、带动GMV增长变得更加困难，而专注每一位既有用户的整个消费生命周期价值（CLV）成为更高效的增量途径。

“在来酷，我们以“用户为中心”的战略是以OMO线上线下整合营销多触点直达用户的。”来酷科技无锡某门店店长刘丽津告诉新眸，“比起传统线下零售，我们现在重构了‘人’、‘货’、‘场’，从具体工作上来讲，我们会利用微盟提供的数字化工具微盟商户助手、微盟云店来做消费者运营，比如在微信上做营销活动裂变，让老客带新客，门店作为承接体验和服务的场，为到店用户提供专属导购活动，并引导至社群，在此基础上，再以云店和社群进行爆破，帮助我们触达更多用户。”

和其它零售玩家相比，来酷科技更加关注私域运营体系的建设，自2019年与微盟展开数字化战略合作以来，来酷已经基于OMO体系，建立了一套以用户全生命周期为核心的运营体系，而将人、货、场全面云化的好处是：3个月内，用户数量提升697%。

在刚刚结束的616微盟零售购物节-数造零售大赛里，来酷科技以挖掘私域价值、提升疫情期间门店销售、增强品牌粘性为目标，以「酷同心，共战役」为主题，最终实现了105.6万销售收入，在微盟集团副总裁凌芸看来，“来酷科技是数字零售2.0时代下一个典型案例，如果说服务载体是业务运作的必要基础条件，那么点燃增长的引擎将是‘用户运营力’。”

某种程度上来说，在数字零售进阶的过程中，单客思维被严重忽视了，因为它直接指向用户全生命周期管理，同时也是企业运营管理中最难的点，需要整个组织来一场「供给侧」改革，就像物流零售的最后一公里，是数字零售必须要跨过去的一道坎，对于数字解决方案服务商来说，大客化和生态化是解好这个问题的必经之路，未来谁能更懂零售品牌，谁就能得到市场青睐。

数字零售的下半场究竟会走向何方，我相信不同的人会有不同的答案。

回顾零售业的发展历史，无论是处在手工生产力阶段、机器生产力阶段还是信息生产力阶段，每次零售业的变革都是为了更好地提供三个基本功能：售卖、娱乐和社交。无论是集市贸易、百货商场、购物中心、步行商业街还是网上商店、独立站都是如此，这三个基本功能是零售业永远不变的本质。

到了数字零售2.0阶段，这三个基本功能演化成4维：销售、服务、社交和展示。这也解释了为什么有的零售企业做不好数字化的症结所在：它们更多的只是做到了线下服务的线上映射，并没有真正通过数字工具驱动业务的创新。

关于这一点，微盟也在《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》指出：从零售数字化1.0到零售数字化2.0，并不是互联网式的名词升级，而是四维度升级洞察，包括数字基建升级、总部角色升级、导购角色升级、关键运营指标升级。以616数造零售大赛为例，微盟认为一个高水准的数字零售操盘团队是成体系的，需要涵盖项目管控者、营销爆破手、培训带教师三大角色。

某种程度上来说，数字零售2.0时代的关键任务就是让实体零售的人、货、场在物理空间和时间维度方面，得到最大化的延展，而这也正是传统零售企业转型升级的重中之重：回归零售的本质，一切围绕商品和服务展开，而不是聚焦令人头晕目眩的新概念、新技术。一个典型的例子是，尽管现阶段数据智能技术可以为实体零售商提供更多的触点，但零售业进化的要义仍然是提升产品和服务水准，否则触点再多也无法长久。

正如《零售的哲学》一书中所谈到的：做不了基础工作的人也无力发起革新。对于零售行业的玩家来说，做出对的选择比选择本身更重要，我们不应把数字零售进入混沌期误解为变革渐缓，而应理解为随着一个时代的成熟，可以预见的是，一场关于数字零售的供给侧改革正在发生。

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