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本文作者张维迎（左）与保罗·欧德宁2008年的合影 关于什么是企业家精神，人们已经谈了很多，诸如冒险精神，好奇心，创新，自信，果断，偏执，有担当，不循规蹈矩，英雄主义，百折不挠，等等。这些描述企业家精神的词汇，我们都已耳熟能详。研究企业家三十五年，我最近的体会是，要真正理解企业家精神是什么，必须理解企业家精神不是什么。在这篇文章里，我将集中谈谈企业家精神不是什么。我从案例出发，通过分析，引出一些我认为具有普遍性的结论。我讲的每个案例，都具有典型性。保罗·欧德宁（Paul Otellini, 1950-2017）是英特尔公司第五任CEO，我在担任北京大学光华管理学院院长期间，他曾是我的国际顾问委员会成员。
英特尔公司的前三任CEO都是公司的创始人，可以说是真正的企业家，而且三人性格互补，珠联璧合，把英特尔做成计算机和IT行业的“发动机”。其中罗伯特·诺伊斯还是集成电路的发明人之一，戈登·摩尔是“摩尔定律”的提出者。在诺伊斯时代（1968-1975），英特尔生产RAM和DRAM，研发出微处理器。在摩尔时代（1975-1987），英特尔仍然是DRAM的专业制造商，但面对日本厂商的竞争，英特尔迅速失去了市场份额，1984年市场占有率甚至一度降低到1.3%。此时，公司开始将重心转到微处理器，并决定退出DRAM业务。在安德鲁·葛洛夫时代（1987-1998），英特尔集中于PC处理器业务，使得英特尔取得巨大的发展，英特尔和微软共同成为PC业界当之无愧的统治者。但公司的经营战略开始显得僵化。![]()
安德鲁·葛洛夫退休的时候，把克瑞格·贝瑞特提拔为CEO。贝瑞特原来是葛洛夫的得力助手，一个典型的职业经理人，长期担任公司COO，因而被称为“主内先生”(Mr. Inside)。贝瑞特1998年上任的时候，互联网和手机开始普及，贝瑞特开始大规模收购其他公司，试图转型为手机和互联网公司。但以失败告终，贝瑞特于2005年辞职。接替贝瑞特的保罗·欧德宁也是一位“主内先生”，从COO升任CEO. 欧德宁主政期间，英特尔业绩斐然，营收创纪录，从388亿美元增长到540亿美元。但出人意料的是，2012年11月19日，欧德宁宣布第二年5月辞去CEO职务，当时他只有62岁，远不到英特尔65岁的正常退休年龄。而且，欧德宁是在尚未确定新任CEO人选的情况下宣布退位的，这在英特尔历史上还是首次。保罗·欧德宁的突然辞职，主要原因是自己在应对智能手机和平板电脑业务时决策失误，被认为是“英特尔史无前例的误判”。在接受《大西洋月刊》采访时，欧德宁承认在他担任CEO期间，曾亲手扼杀了成为第一代iPhone处理器供应商的机会。![]()
故事是这样的：苹果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad产品。苹果公司曾考虑将第一代iPhone处理器的生产委托给英特尔公司。乔布斯找到欧德宁，开出的价格是每枚处理器10美元，除此之外不给一分钱。于是，欧德宁组织了一个团队，进行了一系列的测算：根据这个开价，要确保多少产量才能盈利，而这取决于iPhone的销量。算来算去，英特尔的团队认为，为iPhone开发处理器需要巨额资金投入，每枚才卖10美元，肯定是笔赔本的买卖，不值得做。欧德宁接受了下属的意见，回绝了苹果提出的交易。苹果因此转向三星电子。三星由此迅速壮大，仅用了三年时间，在晶圆代工行业的排名就从第10位跃升到第3位，并开发出自己的智能手机Galaxy，成为苹果的竞争对手。苹果公司后来因知识产权问题控告三星，这是后话。![]()
事实证明，英特尔当时对成本和销售的预测是错误的。iPhone手机生产量竟达到英特尔团队所预期的百倍之多。这让英特尔后悔莫及！[i]
[i] 关于英特尔发展简史及欧德宁在iPhone处理器上决策失误的详细描述，参阅（日）汤之上隆著《失去的制造业：日本制造业的败北》第7章。机械工业出版社2015年版。
经济学和管理学中讲的决策，是科学决策，不是企业家决策。科学决策是基于数据和计算。给定数据，最优选择是唯一的。企业家决策是基于直觉、想象力和判断。同样的数据，不同的人有不同的想象力和判断，选择会很不同。[ii]
[ii] Ludwig Lachman. 1986. The Market as an Economic Process. Oxford: basic Blackwell.
因此，科学决策能形成共识，有标准答案；企业家决策是非共识的，没有标准答案。换言之，有标准答案的决策都不是企业家决策。我们可以用考试或课程作业为例说明这一点。一个考题，考卷上可能写出A、B、C、D四个可能的答案供你选择，但正确的答案是唯一的。设想考完试后，你问周围其他同学是如何选择的，如果大部分同学选择了A，而你实际上选择了C，你心里一定发毛，因为十有八九你错了。但对企业家决策而言，多数人认为正确的很可能恰恰是错误的。所以，我们看到，那些杰出的企业家做出的最重要的决策，最初常常是多数人不认同的，甚至被认为是荒谬的。多数人认同的决策，只能是科学决策，一定不是企业家决策。当然，我们也不能反过来说，多数人反对的决策一定是正确的决策。我的意思是说，企业家不会按照多数人的意见做决策。当然，他一个人的意见，可能对也可能错，要由市场事后检验，事前我们没有办法判断。多数人的意见不能成为判断的标准。![]()
我曾有一个学生，毕业后到一个跨国公司当雇员，薪水很高，有一天找到我，说自己想下海创办企业，当企业家，征求我的意见。我说我没有办法说行还是不行，我就问你一个问题：“你爸你妈什么意见？”他说：“父母坚决反对！”我说：“那你就不妨试一试！”在我看来，连父母都同意的决策，不大可能是一个企业家决策。这个学生果真下海了，至目前为止，企业做得还不错。我曾有一次给黑马会研修班的学员讲课，我到达的时候，他们在做一个商业计划竞赛，我就坐下来听。奇虎360的周鸿祎正在对一个年轻创业者的商业计划书做点评，我听到的基本上是否定态度，说这个想法不可行。我上台后就对小伙子说：周鸿祎说你不行，不等于你真的不行，因为当初他做企业的时候，别人也说他不行，说他不行的人当时的名气比他现在的名气还大！用周鸿祎自己的话说：自我创业以来，所做的每个决策都不被别人看好。数据和计算之所以在企业家决策中不起关键作用，是因为企业家决策面临高度的不确定性。所谓不确定性，是指企业家决策时面对的未来事件是主观的，未知的，独一无二的，没有统计样本，没有概率分布，因而无客观数据可用。[iii]进一步，未来的不确定性受现在和未来选择的影响，而不是由过去发生的事情预先决定的。同样的行动带来无数可能的后果。因此，不仅如同哈耶克讲的，市场是一个发现程序(discovery procedure)[iv]，一个不断获取信息的过程，不是给定数据下解方程；市场更是一个创造过程(creative process)[v]，是人类想象力和创造力潜能的运用过程。企业家不是给定数据下做决策，而是发现还没有被发现的数据，想象可能的未来，创造本来不存在的东西。用邮政马车的数据预测汽车是没有用的，风帆木船的数据也不可能告诉我们铁船是否可行，因为汽车和铁船很大程度上是卡尔·本茨和约翰·威尔金森这样的企业家想象出来的。经济学家把“不确定性”等价于“风险”，进而把“风险”等价于统计学上的方差，是严重误导的。
[iii] Frank Knight. 1921. Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Houghton and Mifflin.
[iv] F. A. Hayek. 1978. “Competition as a Discovery Procedure.” in New Studies in philosophy, politics economics and the history of ideas. By F. A. Hayek. Chicago: University of Chicago Press. PP. 179-90.
[v] James M. Buchanan and Viktor J. Vanberg. 1991. “The Market as a Creative Process.” Economics and Philosophy, 7(1), 167-186.![]()
正如德国学者雷纳·齐特尔曼指出的：“企业家通常不会按照经典经济学理论的理性假设行事。他们通常不把自己的决策建立在概率计算上，也不倾向于遵循复杂的理论假设，而更凭直觉行事，主要靠感觉。”[vi]
[vi] 雷纳·齐特尔曼：《富豪的心理》，第104页。社会科学文献出版社2018年版，田亮译。
我并不否定数据和科学决策在企业管理中的重要性。事实上，在我看来，成熟企业90%以上的决策属于日常管理决策，可以借助管理学院学到的科学决策方法做出。但决定企业命运的是不同于管理决策的企业家决策，不是科学决策。比如，是否在一个特定的地方开一个饭馆是企业家决策，而一个饭馆每天购进多少食料、雇佣多少厨师和服务人员，属于管理决策。管理决策可以借助于数据和计算做出，企业家决策更多依赖于直觉、想象力和判断，不是数据和计算。在大的科层公司，位于顶层领导岗位的人做的决策，主要是企业家决策，而位于中下层管理岗位的人做的决策，主要管理决策。因此，对高层领导而言，最重要的是直觉、想象力和判断，而对中下层管理者而言，最重要的是数据和计算。我相信，随着大数据和人工智能技术的发展，越来越多的管理决策可以由计算机自动做出，但计算机永远代替不了企业家决策，尽管企业家决策的范围会随着技术和知识的积累发生变化。企业家做的是无法用数据和计算替代的决策，任何可以用数据制定的决策都不再属于企业家决策，只是普通的管理决策。![]()
我们还必须认识到，现实中的企业家通常身兼数职，既是企业家，又是管理者，因而除了企业家决策，还要做不少管理决策。但企业家首先必须判断哪些是企业家决策，哪些是管理决策。保罗·欧德宁的失误在于，他把一个企业家决策误当作管理决策。乔布斯推出iPhone是一个典型的企业家决策，相应地，是否给iPhone提供处理器也是一个典型的企业家决策，需要的是直觉、想象力和判断，而不是公司财务人员和营销人员的计算。三星电子公司毫不犹豫地接受了苹果公司的委托，正是基于三星董事长李健熙的企业家直觉。欧德宁后来接受媒体采访时说到：“当时直觉告诉我，应该接受苹果提出的交易。”但这可能有点“事后诸葛亮”的味道。事实是，他相信了数据，没有按照自己的直觉行事。这就是管理者和企业家的区别。辛庄课堂首期班招生圆满成功！
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