货品满天飞，代理商做什么能被CS店需要？

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门店与代理商要去做“需求”与“被需求”的匹配，匹配程度越高，二者实现的价值赋能也越大。

作者|向婷婷

本着“实实在在帮助化妆品实体零售门店增强核心竞争力，让实体零售不再有寒冬”的共同初心，日前《未来迹Future Beauty》与专注于美妆零售领域管理咨询服务的青禾信泽品牌咨询管理（深圳）有限公司达成战略合作，组建了一支平均拥有12年以上化妆品零售一线实战经验，并且曾亲手操盘过千万级年销售门店生意的导师团。

10月28日，由《未来迹Future Beauty》主办的第十五期VIP读者主题云分享会上，青禾信泽创始人Gavin Lee带来《货品满天飞，代理商和门店如何共创新价值》的主题分享。这也是“门店业绩提升20讲”的系列分享课程的第四讲，吸引了2284位化妆品店经营者在线参与。

在前几期的主题分享中，Gavin提出化妆品实体零售连锁门店的发展可以大致分为三个阶段：促销驱动生意、商品驱动生意、流量驱动生意。当前正处于“商品驱动生意”的阶段，基于此，Gavin的分享着重与“商品驱动生意”的阶段。

本次分享延续之前讲到的商品结构。在前几期分享会中，分享了对商品结构的理解、商品结构的框架搭建思路，以及科学商品结构落地的方法。今天聚焦于商品结构这个模块中，关于“门店和代理商应该如何去共同创造新价值”的问题。

夹心饼干？物流商？

关于代理商的三大痛点

店老板、品牌方、代理商，很多CS渠道人可能都听过这六个字：去赋能、被需要。

在有疫情的这几年，很多代理商和门店之间的关系变得更加微妙。经常能够听到代理商在实体店经营者面前，形容自己是面包、是夹心饼干。代理商表示自己夹在门店和品牌中间很难受，这也是代理商的第一个痛点。

这是这些年传统的贸易思维延伸出来的结果。在过去的日子里，从过去的食品、饮料，以及过去的一些保健品、药品等代理商抢占市场开始，他们的初衷就是产量市场，再加上人情世故等综合因素的影响下，传统的贸易思维最后演变成：代理商成为了物流配送商。

这样的情形下，客户对代理商的唯一的需求就是压缩利润空间，因为客户觉得在代理商身上没有得到更多的价值的转换。

代理商的第二个痛点，是商品购买渠道的多元化。这一现象是在4G出现之后，随着线上线下购买渠道的多元化，传统的区域保护变得形同虚设。

另外，代理商的第三个痛点，Gavin将其描述为“贸易模式转为品牌营销”。随着很多的海外的品牌开始陆陆续续进入到中国市场，国内市场除了一些国际名品，更多涌现了小众的、高品质的、有功效的，并且在海外已经存在很多年的品牌，它们更多的是注重品牌的价值、品质、营销，那么代理商该如何去承接？这不仅仅是去跟客户去喝茶喝酒或者拜访就可以解决的问题。

那么，针对以上描述的代理商三大痛点，解决方法是什么？

在解决代理商痛点之前，先要了解代理商所在区域的目标客户的真实需求。代理商的目标客户其实就是开实体店的群体。虽然不同的实体店，具体需求也不同，但首要需求还是将货卖出去，置换为现金。

具体而言，门店应该向代理商要什么？代理商又如何能成为被需要的角色？

在弄清门店的分类后，代理商便能去寻找真正的客户。到底是去赋能还是被需要？代理商如何成为被需要的角色、门店该怎么去实现自己想要的赋能？这是他们今天要解决的问题。

风格迥异的四类型门店

真实需求是什么？

首先，门店定位要清晰。

常有的一个误区是：很多门店通常把自己定义成国产品店、或者进口品店，事实上，店只有一个身份——化妆品集合店。现在市面上的化妆品集合店，大致上可以分为以下四类：

第一类是具备基础组织架构，有管理能力的门店。这种门店规模通常可能在20家以上，可能是省份的代表性的店铺，或全国性的店铺。

第二类是传统的传帮带、有亲戚师徒的人情化经营的门店。这样的门店规模数基本上也能够在城市一个片区经营多年，整个店铺的运营更多的是以老板为核心，靠着传帮代维系。

第三类就是夫妻店、店长合伙人店。这种店的规模数是个位数。

第四类是在疫情之前专职在海外做代购的代购店、买手店的转型。规模多数在个位数。

从代理商和品牌方的角度看，对于上述四类门店，一方面，要让对方看到你的价值，让自己被需要；另一方面，要给对方创造价值。事实上，不同类型门店，对代理商的需求也不同。

第一类（具备基础组织架构，有管理能力的）门店，他们对于品牌商、代理商的需求，以三个大方向的维度居多：

1. 品牌结构的需求。即所代理区域的护肤品、面膜、彩妆、日化等品类数量是否能满足门店品牌结构的需求。

2. 政策扶持的利润空间的需求。是否有按季度、月度去建定性的示范。

3. 每个品牌的带教助销。这也是门店最感兴趣的一点。

第二类（传统的传帮带等）门店，其侧重点又有不同，这类门店：

1、优先重视库存的调换比例，注重试用装的需求比例，注重品牌的陈列。

2、贴花沙龙奖励机制。这是针对员工，针对产品的动销，更加直白的需求。

3、老师到店贴柜次数。这类店铺的经营者通常在品牌老师到店之后销售就起来，品牌老师离开店铺之后销售又跌下去。

4、高毛利的品牌。

对于这类店铺，代理商们要尽可能的从这四个方向去满足门店的需求，就很有机会“被需要”。

对于第三类门店，在全国至少有40%化妆品店铺是这类。他们对于代理商的需求很简单：首先要有货；其次要有好卖的货；再次要有好卖的、高毛利的货；最后要有好卖的、高毛利的、并且可以退货的货。

这一类的实体店经营者，更加重视货本身。包括具体的货品有没有、能不能好卖，是否更具功效性，并且还可以退货。所以作为代理商，针对这样的店型，要更多的从货的角度，以及业务的角度，去成为被需要的一个角色。

而对第四类买手店来说，这些店的创始人有一定的鉴赏能力，所以他们对于代理商和品牌的需求，首先是有品质的货；然后是好卖的、有品质的货；接下来是好卖的、有一定利润的、有品质的货；最后是好卖的、有利润、有品质、有服务的货。

基于以上分析可以发现，不同的门店客户需求也不同，代理商可以是供货商，可以是服务商，可以是搭档商。对不同的客户，相应的也要做不同的事情，但最终目的是一致的。

同样，作为实体店的店经营者，针对代理商和品牌商，在判断自己需要什么的时候，首先给自己定义门店类型，再去找对应的需要。

代理商/零售店

如何实现赋能与被需要？

代理商怎么才能实现门店的需要？

从代理商的层面可以做这两个方面着手：对内，内部团队要去搭建专业技能体系；对外，要给客户、合作的这四类的门店做“门店店务体系的搭建”。

专业技能体系包含四个内容：品牌及产品专业（如品牌系列的产品知识）、行业专业系列（皮肤知识、按摩手法等）、销售技能系列（如销售流程和话术标准等）、品牌服务标准类。

其中，不同门店标准也不同，实践中，要将区域的实体店去划分到对应的四类门店中，然后从专业技能的层面去进行匹配。

接下来是对外的层面，要做“店务管理体系”的搭建，这个层面包括门店运营系列和店务管理系列。

代理商团队要做到门店的运营系列，这可能会偏向专业，代理商在学习和运用的时候，不要求“大”，可以花一段时间团队一起学习一种内容。

例如销售技巧，从品牌总监到品牌督导都在学这个课程的时候，也不用学成专业的老师的程度，但至少要做到在服务客户的时候这些内容都能懂。学好这些至少可以把第三类和第四类客户服务好。建议可以从门店的常用沟通销售技巧、护理手法、危机处理、客诉处理等基础方面开始。对于更专业一些的进销层管理、团队管理、办沙龙，这些仍需要买书进行学习。

做好这些之后，剩下的交给时间。

前面提到的是代理商可以做的事，那么对于门店来说，可以做的是什么呢？

无论哪一类门店、哪一种规模，首要的方向，是将门店的经营思维和转变。具体来说，首先转变数据化，即尽可能去看数据；其次是要注重效率，注重实效。

第二个方向是资源匹配的抓取。门店对代理商以及合作的品牌方，按门店类型去找寻对应的需求，按代理商的内容去做资源的嫁接。于每天的经营而言，任何时候人都是最重要的，老板的理念和经营思维如果不改变，如果墨守成规，用以前的惯性思维去经营，基本上很难有希望。所以门店一定要弄清自己属于四类里的哪一类，然后再根据类型去匹配资源。

门店要先搞定身边最近的资源——代理商，之后才有可能发展外部资源，形成自己的“供应链管理体系”。