美团捡钢镚，才是零售的长期生意

美团的业绩意外的好。

2022 年 Q3 营业收入同比增长 28.2%，在一众科技互联网公司中间都堪称佼佼者；经营利润时隔7个季度终于转正。

即时零售成为了最亮眼的存在。

占比最重的核心本地商业（餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务）Q3 收入大涨至 463 亿元，同比大增 24.6%，环比大涨 25.8%。那么增量最重要的贡献者是谁呢？是配送服务，收入从去年同期的 159.5 亿增长 26% 到 201 亿，这背后直观反映出，美团外卖和闪购——即时零售这一业务令人惊讶的增长势头。

不仅是餐饮，美团开始连接更多线下实体的超市、商铺，这些即时配送的订单数迅速增长，在 Q3 达到了 50 亿笔。

数据在很大程度上也反映出了，美团在消费者生活中扮演角色的变迁。它越来越像一个懂你所需、无所不包而又及时便利的“超市”了。

更丰富的供给

在自家客厅酣畅淋漓地看一场球，是许多中国老百姓如今难得的享受了。居家看球，需要啥？美团为看球随时提供充分的物资和氛围加持。

据美团公布的数据，仅在世界杯开幕当日，全国啤酒、饮料、零食、水果外卖整体订单环比增长 31%、同比增长 27%，球衣、吉祥物挂件、世界杯徽章、球迷喇叭等周边商品销量也大涨；开幕前三天，投影仪的外卖单量同比上涨达 165%，环比上涨 34%。

这是近年消费市场的明显变化，传统的超市、杂货店、花店的业态无法完全满足消费者即时性需求。而美团通过即时配送，连接实体商超、杂货店，销售的商品越来越多，符合了消费者在外卖平台上购物的需求。如今，美团上能买生鲜食材、买药、买饭、买花、买日用杂货，甚至还可以买 iPhone 等电子产品和服装。

美团“超市”供给的极大丰富和用户需求的演进，共同推动了市场结构变化趋势。餐饮是美团用户体验基本盘，而美团将公司战略改为“零售+科技”，开始坚定地推进零售布局，符合趋势，顺势而为。

零售短期看需求，长期看供给。美团近几年在供给上加速开拓，延续了此前在餐饮、旅游等领域与本地经济繁荣休戚与共的立脚点，一个关键词是在地性。

街角巷口的花店通过外卖平台获得可观增量。美团数据显示，七夕前两天，礼品花束订单量周环比上升近 300%。

外卖买 3C 数码也逐渐成为一个强消费心智。苹果的授权经销商、小米之家、苏宁易购等超级品牌都入驻了美团，销量增长明显，据此前数据，双 11 期间 3C 数码的 GMV 同比增长超 10 倍。

越来越多的小型便利店、夫妻店也开始入驻美团。Q3 财报显示，美团平台上便利店和超市的交易量分别同比增长 27.9% 和 62%，夫妻小店订单量同比增幅高达 125%。

在此带动下，美团闪购的活跃商家及新入驻商家均同比增长 30%。

这些是美团作为平台的效能体现，把整个本地门店的供给，都转化为美团这个“大超市”的社会化库存。而美团的运力资源，作为市场上目前效率高、平均成本占优的供给方，实质上充当了一种零售配送的基础。通过数字化技术，把更多本地实体与本地消费者连接起来，进一步激发本地的消费增长潜力。

此外，美团还投入了更重的业务——美团买菜和美团优选，深入到零售供应链的上游，试图用更有效率的方式把超市又累又慢的模式重跑一遍。买菜和优选平台上，果蔬生鲜等品类基本都是当地集采集销，降低采购和供应链成本，实现低价、高品质；sku 管理上，美团则吸取了零售前辈们的大成，并依据平台自己的数据优势来做个性化、定制化的产品。

如果我们去回顾“超市”这个形态的演变，就会发现，它是以满足消费者日常生活所需为目标的业态。超市的形态不是一成不变的。

历史上，每次零售迭代都离不开技术驱动，通过提高各环节效率，改善组织结构方式，去提高市场竞争力，赢得消费者的投票。比如，沃尔玛采用射频技术和全球定位系统，将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网，形成快速供应体系，极大地降低了物流成本和采购成本，提高了管理效率。

我们所熟知的很多经营陷入困境的商超企业，不代表这个业态的过时，而是它自身开始进行迭代。而如今美团将自己长期积累的数字化能力、运力要素，回归到“超市”零售业态的商业逻辑中，去向零售学习。

确定性才是核心优势

如果从收入结构上来看，美团目前业务很复杂，本季度美团整体收入 626 亿，同比增长 28%。

其中，即配服务收入有 201 亿元，同比上涨 31%。而广告收入只有 86 亿，同比增长 8%。

这三项收入互相关联，简单来说就是，一位用户打开美团 App，购买商品，也许是餐饮，也许是美团买菜上的水果，也许是美团优购上次日达的蔬菜，总之，商品会根据用户需求，在半小时左右或是次日送来。

实际上，这几项业务在市场上都有很强大的竞争对手，美团买菜目前还在和叮咚买菜、朴朴超市鏖战，餐饮外卖有饿了么紧随其后，到店等本地生活业务正面临来自抖音的竞争。据 36 氪报道，今年 1-10 月抖音生活服务累计 GMV 已经逼近 600 亿，大大超过年初定下的 500 亿目标。

在流量端，美团永远都有对手冒出来。而从业务提供的深层价值来看，能让美团站在竞争势能高点、很难被替代的，正是它提供的商品即时性、稳定性和履约确定性。

贝佐斯认为，一家公司要把自己的核心优势建立在不变的事情上。贝佐斯认为对于零售行业来说，多、便宜、快这三点，无论到什么时候都不会变。

其实，多、便宜和快，这三点分开来看，目前市场上都有人提供。从商品丰富性上来说，电商平台普遍能满足这个需要；比拼低价，也有以便宜著称的拼多多和李佳琦；如果说快，直接去实体超市有时是更快捷的选择。

商品丰富又要物美价廉，又要网点众多或者快速送达，这三个要求本身就有点相互矛盾，也是每一家成功的零售公司都要面对的难题。从目前来看，美团超市的独特优势应该是能够提供最具确定性的履约。

简单的说，就是你如果想要快速拿到商品，那么可以选择外卖、闪购或是美团买菜，一般情况半个小时就可以送到；如果追求性价比可以选择美团优选，第二天可以拿到。

美团即时零售有很强的履约时效优势，基于近百万骑手、即时物流体系、智能调度系统，以及无人机、自动配送车等科技应用，美团的配送网络覆盖全国 2800 多个市区县，在全品类业务上，美团闪购的履约时效为全行业最优。

据美团技术团队此前发表的《美团配送系统架构演进实践》论文，美团配送自成立以来，业务经历了多次跨越式的发展，也倒逼配送系统架构快速有效升级，从而让骑手、商家、用户的路径更优化，各方的体验都得到提升。这是很难被后来者攻破的技术和规模优势。

早在八九年前，美团刚刚开始做外卖业务时，就曾有一种看法是，外卖业务实际并不具备太强的互联网属性，因为每一个城市都是相对独立运营，北京的骑手商家，无法在上海复用。

看起来，美团的配送业务一直在亏钱，但实际上也可以把配送看成实现确定性履约的固定成本，美团不断开通新的闪送业务，就可以实现配送成本的降低。

和短视频平台将着力点放在流量运营上不同，美团在零售业务上的主攻方向，首先是继续提高确定性履约能力，通过对即时物流体系的建设、智慧仓储分拣等，提高履约的效率和能力，降低最后三公里履约成本。

而在美团优选业务上，美团想打造的是更短因而更具性价比的供应链。深入供应链上游，通过农鲜直采、全国集采和自有品牌建设，以提高供应链效率、降低成本，最终让利消费者。

据美团 Q3 财报，美团优选在 Q3“创新试行了行业领先的智能分拣系统”，以带来更好的配送体验，提升配送效率。而在投资更重的冷链物流上，美团继续加码，并将冷链物流应用到肉类、禽类、水产、冷冻食品以及更广泛的品类。截止 Q3，美团优选覆盖市县已接近 3,000 个。

即时零售目标是“更快更稳”，明日达超市目标是“物美价廉”。这共同构成了美团目前的“超市”业务形态。

这看起来，和零售公司的经营哲学一致。传统零售公司都是提升经营效率 、降低企业经营成本，并将节省下来的成本以“低价”让利给消费者，把性价比做得越来越极致。而对于美团来说，把性价比做到极致的基础，就是更高的履约确定性的要求。

美团“捡钢镚”

拉长时间线来看，零售业的发展过程，其实是一个残酷的、不断降低利润率的过程——只有不断把利益让给消费者、让消费者获得越来越好的体验，才能聚集起更大体量的消费者，成为行业领先者。沃尔玛、Costco、Lidl，都是已经被写进商学院教材的经典案例，在聚集了高粘性用户以及大力开发自有品牌后，达成了对供应商的超高议价能力。

这一点上，美团也有呈现出靠拢的趋势，在“微利”的商业模式中逐渐找到自己的发展方向。

当然，这条路不是一帆风顺的。

随着营收增长，配送成本也会稳步增长，这是美团无法优化摊平的成本。在最新一季，美团的配送成本环比大增 24.7% 到 441 亿元。原因有三：一是行业从疫情中恢复，交易笔数增加。二是向骑手支付的季节性补贴，让餐饮外卖以及美团闪购业务的单均配送相关成本增加。三则是零售业务投资扩大。

配送业务目前还在亏损状态。具体来说，美团即配服务毛利润是 -25 亿，毛利率 -14.5%，和二季度的 -7.7% 相比，状态有所下滑；但和2021年同期的 -32%，则算大幅改善。

所以，美团即时配送服务的单位经济模型仍需不断优化，在效率不断提升的前提下，才能减少亏损，为公司整体盈利让出更大空间。

另外，美团的新业务部分（美团优选、美团买菜、出行等）收入为 162.91 亿元，同比增长 40%，大幅减亏，经营亏损率由 48% 收窄至 41.6%。减亏成果不错，主要原因是美团优选和其他新业务的运营效率提高。

此前，社区团购业务美团优选是美团亏损的主要业务，现在已经得到到了有效的控制。在众多玩家退场，行业出清回归理智以后，随着订单量逐渐集中、团效提升、成本降低，这一业务将会迎来新的成长阶段。

从现在来看，将美团理解为一个全时段、全品类的零售公司，是一个合理的观察模式。

和传统零售业相似的是，但美团利润的不断攀升，很难走典型互联网企业的边际效应道路，而只能靠它在提供服务的过程中，不断提高运营效率，并拿到商家和消费者对这份贡献的奖赏。

一个可以参照的对象是沃尔玛。沃尔玛最早是折扣连锁百货，但在上世纪 80 年代末，生意已经渗透到全美国的沃尔玛意识到，他们有很多在中小城镇的门店盈利能力很强，但因为门店老旧，顾客满意度比其它相似的门店要低。

于是，他们开始升级门店、扩大品类，并且开始销售毛利率低，却能够为大型商场带来客流的食品生鲜。在品类不断扩张，消费场景不断丰富的过程中，沃尔玛也完成了从折扣百货到全美最大食品零售商的转变，搭建了自己强劲的供应链条和物流配送机制。

美团从团购到外卖，再到即时零售，通过物流体系串联起了本地商超、搭建了明日达超市和美团买菜业务，业务升级逻辑也是一样的。

那么，如果从沃尔玛逻辑来看，当下的美团应该怎么更好地“捡钢镚”呢？答案是科技投入。沃尔玛对于技术支出从不手软，和亚马逊、Google等互联网公司在同一个支出量级，人工智能、金融科技、智能机器人、物联网，都是沃尔玛关注的技术方向。据沃尔玛时任 CTO 在 2019 年的公开发言，沃尔玛的科技投入一直致力于帮助员工，让店铺更高效地运行。

美团在这一点上已经有一些不错的进展。它除了投入自身的技术升级以外，也在提升整个供应链条的运转效率。比如，美团最近发布的数字化中台 SaaS 系统“牵牛花系统”，就能够为本地实体零售商家提供全流程的即时零售数字化解决方案。

在后端，美团也启用了智能仓项目，落地 AMR （自主移动机器人）、智能冻品分拣到线和智能双层分拣到团等技术，完成了高效运转的仓配软硬件系统和一体化数智化的解决方案。

可以说，如果美团的科技研发能力，能够领先于零售行业来大规模落地应用，就有可能最大程度地提高美团的上限。

零售是个需要长期主义的苦生意，而一路“捡钢镚”起家的美团，对低毛利的长期生意，似乎再熟悉不过。