银华基金王华：从金牛基金经理到服务型投资总监

原创猫头鹰团队猫头鹰研究院

自2000年进入银华基金至今，王华已经在公募基金行业摸爬滚打了20年，几乎全程见证了整个行业的发展。二十年来他一直服务于银华，从研究员，到基金经理再到投资总监，经历了多个角色的转变。

作为基金经理，王华相信时间的力量，偏好以基本面驱动的成长股。在他十一年的公募基金管理生涯中，经历了多个牛熊周期和不同的市场环境，在行情的起起落落中取得了平均17% 的年化收益率，是少有的“双十”基金经理。

凭借长期优秀的业绩表现，王华获得了相当于奥斯卡终生成就奖的公募基金“十五周年金牛杰出基金经理”称号。跟他同台领奖的还有朱少醒、曹名长、董承非等这样的长跑型明星基金经理。这一荣誉也成为了他整个基金经理生涯的一个完美注解。

而在16年以后，王华的重心逐渐放在了投资总监的角色上，承担起更多的管理职能。他的挑战也从如何成为一名优秀的基金经理，变成如何打造一支强大的投研团队。

几年的努力下，王华和整个团队交出了一份亮眼的投资业绩：银华基金近三年权益类产品绝对收益92.64%，近五年权益类产品绝对收益率149.77%，全部都排在大中型基金公司中第四名。

我们近日与王华先生进行了一场超过四个小时的深入交流。他将几年来，在投资总监角色上的经验和思考，与我们做了详细的分享。我们认为，他对投资总监一职的定位、对高效投研体系的理解以及对人才的凝聚力的思考，都是非常坦诚而有价值的。

定位：服务型投资总监

服务于银华二十年，王华有着经过长期市场验证的成绩和广受认可的资历，在投研上留下了自己的印记。比如在含金量极高的七年期业绩排名中，分别位列第7和第24的两只明星基金银华中小盘和银华富裕，都曾经是王华的拳头产品。在他的管理期间，两支基金也都曾多次获得金牛奖；公募管理规模近500亿的顶流基金经理李晓星，在刚入行时也曾经是王华的徒弟，两人有着一脉相承的投资理念。

但站在投资总监的位置上，王华有更深一层的思考，他并不希望去过度凸显他在投资上的影响。他认为，如果只是把基金经理都当作水平不如自己的下单工具，那么整个团队是很难有战斗力的。他希望营造一个相互学习提高的氛围，基金经理们都比自己强，那么整个投研团队才能强大。

也因此，王华明确的将自己定位为“服务型投资总监”。立足于服务，让基金经理充分发挥战斗力。

“基金经理是一线的，服务型的投资总监就是要组织和管理投资的过程，投委会管理投资和研究的过程和质量。把子弹送给你们，什么时候开火，往哪个方向打，由基金经理自己决策。”

“基金经理压力特别大，在不顺的时候压力几何级数增加。我们要化解压力，而不是增加压力。帮助他和市场做沟通，做公司内部的桥梁跟其他部门沟通，安排基金经理的很多事情，保证沟通的通畅，保持制度的公平公正等等。”

"这些都是服务，我们注重人性化管理，尊重基金经理，人有情绪有脾气释放压力，基金经理也都会有。但我自己很注意这一点，立新总也很少发火，因为发火不解决问题。”

在过往的基金经理访谈中，我们很少听到“服务型投资总监”的说法。这样的定位，显然是十分特别和难得的。作为资深前辈，王华切身理解基金经理所面临的压力和难处，相比起指责和鞭策，这样的“心灵按摩”更能让基金经理潜心于投资，树立信心，提高业绩表现。

科学高效的投研体系：基金经理小组

将自己定位为提供炮火的服务型投资总监，将开火权交给了基金经理。王华这么做的底气背后，是来自于银华公司整体对投研体系的重视和探索，并较早的形成了颇有特色的基金经理小组制。

事实上，如何打造一个科学高效的投研体系，一直是行业内老生常谈的问题。2014年以来，不断有公司尝试了独立事业部制度。一定程度上，解决了由于激励不充分所导致优秀基金经理流失的现象。但是，在这样制度的推行中也带来了许多新的问题，一个比较突出的现象就是事业部与公司，以及事业部与事业部之间在投研交流上容易形成割裂，反而容易影响业绩表现。

而银华的基金经理小组制，很好的解决了这一点。我们在此前的文章中对此做过介绍：由能力突出，广受认可的基金经理担任组长，负责成员的选择和组内投资决策的把关。小组有着类似传统事业部制度的结构和激励，但依靠分散在各小组中的行业专家和制度保障，在投研上形成良好交流与紧密联系。在充分发挥基金经理能动性的同时，又共享了公司整体的研究资源，也成为了人才培养梯队构建的一环。

据介绍，银华已经构建了十一个基金经理小组。访谈中，王华对每一个组的特点都如数家珍。他鼓励基金小组形成各自的特色，对投资风格不做过多限制，但总体上是围绕“有性价比优势的高成长”这样的投资内核。就如同行星和环绕的卫星，不去作过度的偏离。

这样设计的背后，同样是站在了团队的高度。作为投资总监，王华不再只关注单只产品的业绩表现，更重视团队整体上是否能为客户提供持续可复制的超额收益。而经由可复制的决策流程，用集体智慧赋能基金经理；以强大的研究平台，降低决策质量的波动，减小业绩方差。这正是王华所希望看到的科学高效的投研体系。

人才凝聚力：近悦远来

基金行业是一个人才密集型行业。任何科学高效的投研体系，任何表现出色的基金产品，背后都是各类优秀的人员。如何吸引人，如何留住人，这是每一家基金公司绕不开的话题。

银华基金近几年来人员流动小，还吸引了多位离开公司后又回归的基金经理，这又是怎么做到的呢？

身为投资总监，又是曾经多年的老研究员以及基金经理，对此王华有着最直观的感受，总结起来就是四个字：近悦远来。

他认为对人才的吸引往往来自于三个因素：待遇、文化和事业，这三个因素是层层递进的关系。待遇固然重要——银华也较早建立起了员工持股计划和增量激励制度，这样的长短期相结合的激励措施——但是，银华以人为本的“家文化”和清晰的事业发展空间，才是强大凝聚力背后的秘诀。

“近悦”就是服务型总监、好的激励制度、家的感觉，不给基金经理压力，管理过程让他们有充分的融合度。做好了这些，自然吸引人“远来”。

“基金经理在我们这里，很认同这一点：‘近悦远来’。他们自己在这其中也会觉得氛围很好，空间也不小，他也可以施展一些东西。流动性很小。”

“其实我们的待遇在北京并不算很有优势。但市场上很多人员流动并不是因为待遇的问题，而是工作不顺心等等其他方面问题。”

连线猫头鹰

那么，四个小时的谈话，具体谈了些什么呢？我们将这一场交流的精华纪要，摘录如下：

猫头鹰：您觉得银华的特色在哪里？您想建什么样的投研平台？

王华：我觉得银华的特色，在投研上面。

如果只看部门设置、架构等，这个行业当中大家都差不多。都是投资部、研究部，上面是投委会，组织架构比较类似。我们有几个特点，第一是投委会。

投委会的定位不太好把握，有点像“一抓就死，一放就乱”。有些公司的投委会会有实质性的决策，特别是具体到个股、板块上面。有些公司什么都不管，大家爱怎么投怎么投，全靠基金经理自己的水平、能力。

我们公司不希望走这两条路，希望可以走一条“中间道路”，投委会要管研究的过程，但是对决策和投资结果是由基金经理来管。我们管理的是研究的过程，或者是投资决策的过程，重点是“过程”，最终的决策和结果是基金经理负责，或者叫基金经理小组。

这也是我们第二点比较特别的地方。基金经理小组制是类事业部制。基金经理小组作为一个最基本的单位，和公司有直接的核算关系。同时，也是投资体系里面的一个人才培养、构建人才梯队的方式。这里面都是比较资深的基金经理带着一些年轻的基金经理或者是助理。团队长在投资决策的过程中有很重要的地位。这些团队长都是主动权益投委会委员。

猫头鹰：大部分基金公司的投资总监，很少给自己定位是服务型的投资总监。您是否可以就这个点聊聊？

王华：从我的角度来说，基金经理是一线的，服务型的投资总监，要组织和管理投资的过程。就像刚才我说的，投委会管投资和研究的过程、质量，但是决策，或者说我们把子弹送给前线的战士，什么时候开火，往哪个方向打？由他们确定。刚才也说到压力特别大，我也是从基金经理走过来的，特别能理解他们，在不顺的时候压力会几何级数的增加。这时候需要帮他们释放一些压力，而不是让他再去焦虑等等。

还有一个，要为他跟市场做沟通。我可能在公司内部是他的“桥梁”，和其他的部门做沟通。基金经理和渠道部门怎么保证沟通的通畅、效率，如何保持制度的公平、公正的实施，这些都是服务。我们还是很尊重基金经理的，注重人性化管理。我们要理解，基金经理也是个普通人，有脾气、有情绪，也需要释放的渠道。你不断给他施加压力效果不一定好。

我自己会很注意这些东西，并且像立新总也很少发火，因为你发火也解决不了问题。立新总的风格对我们的影响也很大。我们不是一言堂，这点很重要。你对投资总监的定位是什么？是把基金经理当成一个水平都不如我的下单工具？还是大家相互学习、相互提高的氛围？我希望基金经理都比我强，我觉得应该是这样。

猫头鹰：会不会在一些层面上自上而下的指导或者是约束基金经理投资？

王华：基本上不会。我们能约束和指导的，主要是在风控上。比如集中度、流通受限的股票仓位上，在防范法规风险、流动性风险方面会有。

举个例子，如果赎回多了，规模一缩小，股票仓位就在往上走。比如监管红线是15%，我在5%这里就要开始提醒，因为规模一变动特别快，连续赎回一段时间。因为流通受限，你想处理也处理不了。这样的方面，我们会有提示、提醒。

另外我们觉得估值贵了会有提示，觉得哪个行业在资产配置上还有机会，我们会开专题会议讨论，主要是引导的方式，不是强制的方式做。基金经理都会觉得，我们给大家的空间比较大。投资不是说每天、每个月都会有值得提醒的东西。比较极端的，风险比较高的地方我会提醒，中途就不用提醒。那就是转换为另外一个方向，哪些公司有投资机会，哪些公司有风险，做行业和个股的讨论。

猫头鹰：在投资上银华有什么特点？

王华：我觉得银华在投资方法、投资理念上，是偏成长的。我们是以基本面为出发点的成长，以业绩为驱动力的成长，而不是以题材为驱动力的成长。对基本面、对业绩的增长，对企业价值的来源我们关注比较多。

我们提倡深度研究，希望我们买到的成长股都是有基本面支持的。可以长期持有，“输时间，不输钱”。我拿住了，它一定要有能力、潜质走出来。我不能看错公司，不能看错基本面。在个股择时上并不是那么在意。

举个简单例子，以前军工股没出什么业绩，我们基本上就是放弃这个行业。去年下半年开始，我们觉得军工股还有一些机会。虽然研究起来难度也很高，因为有很多信息你无法验证，无法核对的，比如订单量。但我们觉得在军工里面有些公司真能出一些业绩，这个行业有基本面上的变化，或者说这个行业的部分个股会有基本面的变化。只要我们能看得比较长，能够持续时间比较长。

估值也是一个条件，有很多东西炒得太高了。当然我们也能包容不同的风格，比如焦巍对估值的容忍度是我们当中最高的。但整体来说，我们对估值还是要考虑的。到底合理估值在什么位置？在历史上，这个估值水平处于什么分位上？

所以总的来说，核心是基本面要向上，能在业绩上看到它的增长。另外在好公司里面再考虑估值我们能接受，在我们的容忍度范围内。

猫头鹰：消费是我们很优势的板块，是怎么形成这样一个特点的？

王华：我觉得这跟银华富裕是有关系的，银华富裕的业绩一直都不错，在基金产品中也一直是比较突出的。同时，我们也看好消费赛道，随着居民的经济结构、收入水平不断提升带来的内需潜力，我们看到了这一点。所以这方面我们投入的精力、时间也比较多。

银华富裕这个产品一方面比较契合时代特征，另外一方面几任基金经理都严格按照基金契约和基金的产品类型在做，可以比较好的把握住过去10年消费、白酒、食品等的发展。就这点来说我觉得很重要，几任的基金经理做下来，包括现在的焦巍，风格延续比较好。

其实我们在选人的时候，也会注意风格和产品的匹配度。上次和你说的基金经理投资行为分析系统，我们就是要解决这个问题。我们在任命一个基金经理的时候，基金经理风格可以和产品的风格比较一致。

猫头鹰：在整个投研体系里面，银华的行业专家可以说是最特色的。李晓星在多次路演中也反复提这个问题。别的任何基金公司都没有“行业专家”这个说法。行业专家到底是什么角色？

王华：这和我们的流动性少有关系。培养出来的人才，绝大部分都留下来了，有积累。我们的基金经理都是从研究团队出来的，都是在投研团队干了7、8年，基金经理的平均年限差不多有10年。而我们的团队越来越大，有很多新的研究员充实到团队当中。但新研究员还需要磨炼，需要有资深行业专家来带他，对他做一些指导等。

有很多优秀的研究员，我们不希望当他成为好的基金经理后，就只为自己小产品负责。这对于公司过去在他做研究员时的投入、交的学费、资源等都是浪费，因为他只负责自己的产品了。比如本来可以服务1000亿，结果管个10多亿。甚至几百万，几千万，这就是浪费。

我们想要通过行业专家制，改变这个状态。比如我们现在的深度听证会，每个月有5、6次，就是讨论研究员重点推荐的股票或者是股票库要提级的股票。但研究员写完研究报告后，先由研究组长审核。然后，要分配给行业专家再审一次，通过之后才能深度听证。我们希望行业专家能在研究质量上把关。这其实也是对所有人的要求，研究员都有工作量的要求，行业专家有审核的要求，我们要对研究质量把关，也会对贡献做奖励。

猫头鹰：这点特别好。很多基金公司都会遇到这样的问题，优秀的研究员都成为基金经理。研究部的支持马上就变弱了，因为研究员太年轻了。最后只能去抄这个基金经理的作业，但这个基金经理也没有义务去花很长时间来讲（这只股票）有多好。而研究员是有义务推荐公司的。

王华：对，所以要鼓励分享的氛围。基金经理之间的分享我们也鼓励。也包括组与组之间的分享。比如，我们有金股和超级金股的制度，这是制度化的分享。金股和超级金股推荐了都有奖励。并且还是一种荣誉，超级金股还有奖牌。

我们这个团队，大家长期在一起，相互之间是一个“家”，银华是有家的感觉的公司。你现在管的规模大一些，我管得小一些，但不管怎么说，大家还是在一起，我有什么东西和你分享，你有什么也和我分享，形成文化。我们要鼓励、要强化这样的一个文化，领导对此也特别看重。

举个简单的例子，在派点权上，有很多公司就是由投资总监派点，搞定投资总监就搞定了公司。我们公司不是这样，都分配到每个研究员、基金经理的身上。

所以整体上，我们是要保证公司内部资源的公平分配，我们希望建立一个氛围，你做得好，一定会受到公司的重视和公司资源的倾斜。

猫头鹰：其实此前您提到了一个词“近悦远来”，我们印象很深刻，能不能再详细聊一聊。

王华：“近悦”就是服务型总监、好的激励制度、家的感觉，不给基金经理压力，管理过程让他们有充分的融合度，还有人性化管理。比如我们有员工、基金经理生病，治疗费用公司都帮助他解决一些负担，公司对员工还是会尽力帮助。

“远来”，比如我们出去的同事后来回来了。因为我们现在招人不多，想来的人很多，但是我们接收的不多。像孙蓓琳、周晶等等好几位同事，都是出去了，后来还是觉得银华的氛围好。再回到银华，再次被受到重用，孙蓓琳还是组长。

基金经理在我们这里，很认同这个文化。“近悦远来”，他们自己在这其中也会觉得氛围很好，空间也不小，他也可以施展一些东西。

猫头鹰：这也是一个很好的点，团队也会比较稳定。

王华：是的，其实银华从上到下都很稳定，管理层平均在银华的时间超过15年。这也是能保证银华的文化有传承，能稳定。

其实我们的待遇在北京并不算很有优势。但“待遇留人”是最低档的，更多还是靠企业文化、相同的价值观留人。最高档的还是事业留人。

事业留人，就是给基金经理有事业发展的空间。并且，要把投研平台建好，来一个普通的基金经理，在这个平台上都可以推到前二分之一，或者是能进入前三分之一。这样他在银华可以慢慢积累自己的行业地位、声望。对于基金经理的个人事业发展，给予一个强的平台支持。

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